Un transfert massif de richesse est en cours : selon McKinsey, plus de 6 millions de petites entreprises fermeront ou changeront de propriétaire d’ici 2035, à mesure que les baby-boomers prendront leur retraite. Un million de ces entreprises sont considérées comme vendables, ce qui représente une valeur d’entreprise de 5 000 milliards de dollars.
Ce moment présente une énorme opportunité pour les acheteurs et les investisseurs, mais tous les propriétaires d’entreprise ne souhaitent pas ou n’ont pas la possibilité de vendre. De nombreux propriétaires d’entreprises étaient mécontents de l’idée de passer des décennies à créer des entreprises, à restructurer leurs opérations, à licencier des employés et à vendre à des sociétés de capital-investissement traditionnelles ou à de plus grandes sociétés qui pourraient mettre en péril leur héritage.
Même si certaines entreprises seront transmises à des membres de leur famille, la majorité d’entre elles risquent de fermer leurs portes et 27 % des propriétaires d’entreprise âgés de 55 ans et plus ne sont pas sûrs de leur plan de relève.
Quelle est la solution ? Un modèle de gestion qui combine l’autodétermination et l’orientation vers des objectifs. Celles-ci permettent aux entreprises de résister aux acquisitions spéculatives et d’ancrer leur mission et leurs valeurs au bénéfice de leurs employés, de leurs clients et/ou de la communauté au sens large.
Prenez Rick Plimpton et Mike Mandina, anciens PDG et fondateurs d’OptiMax, une société d’optique de précision basée à Rochester, New York. Depuis les années 1990, Rick et Mike sont passés de 10 employés luttant pour gagner leur paie à 500 employés et une croissance annuelle des revenus allant jusqu’à 20 %. Lorsque le moment est venu de discuter de succession, les deux hommes ont convenu qu’une vente n’était pas une option, malgré les avantages potentiels.
« Mike et moi avons grandi comme cols bleus, nous n’avons donc pas besoin de gagner des milliards de dollars », a déclaré Plimpton. « Nous voulions créer une structure d’entreprise qui permettrait à l’entreprise de continuer à croître et à créer des emplois ici dans la communauté. »
Ils ont choisi de convertir OptiMax en fiducie d’actionnariat salarié. En 2020, Rick et Mike ont fait don de 20 % de leurs actions à la fiducie. Au fil du temps, Rick et Mike vendront leurs actions en circulation à la société, et la fiducie deviendra alors la pleine propriété d’Optimax. Les bénéfices d’Optimax sont ensuite partagés avec les employés ou réinvestis pour développer l’entreprise, garantissant ainsi le maintien des emplois et des opportunités dans la région de Rochester.
« Au cours des 30 premières années d’OptiMax, nous avons généré 500 millions de dollars de revenus, dont environ la moitié a été distribuée aux employés sous forme de salaires, d’avantages sociaux et de primes. Les managers reçoivent les mêmes primes mensuelles que les présidents, et chaque employé a la possibilité de devenir millionnaire s’il travaille pour nous pendant 30 à 40 ans », a déclaré Plimpton. « Si nous parvenons à convertir 10 à 20 entreprises supplémentaires dans cette région à l’actionnariat salarié, cela changera le paysage financier de l’ensemble de la communauté. »
De plus en plus de propriétaires d’entreprise commencent à explorer ce à quoi ressemble la succession pour eux, et que celle-ci soit à l’horizon ou dans cinq à dix ans, beaucoup recherchent des approches alternatives au-delà de la vente traditionnelle. Même si l’actionnariat salarié était le bon choix pour Optimax, d’autres entreprises ont adopté des modèles qui permettent la continuité et le partage.
Newman lui-même : Lorsque Paul Newman a commencé à vendre des vinaigrettes en 1982 avec son ami de longue date AE Hotchner, il n’avait pas encore remporté l’Oscar de 1987 pour « La couleur de l’argent ». Dès le début, Paul a décidé de reverser tous les bénéfices à de bonnes causes. À sa mort en 2008, il a fait don de son entreprise alimentaire à la Newman’s Own Foundation, une décision qui a été controversée jusqu’à l’adoption du Charity Act en 2018. Kensington Corridor Trust : à Philadelphie, en Pennsylvanie, une fiducie de quartier détient collectivement des biens et des ressources. Les quartiers contrôlent la manière dont la propriété est utilisée et maintiennent un contrôle local à perpétuité, les bénéfices étant utilisés pour le réinvestissement. Groupe Walker : La société informatique basée dans le Connecticut est passée à une fiducie à vocation perpétuelle en 2023 pour maintenir sa mission de longue date consistant à servir ses employés et sa communauté. Grâce à cette confiance, ils distribuent la moitié de leurs bénéfices à de bonnes causes et l’autre moitié à leurs salariés.
Même si ces modèles restent l’exception et non la norme aux Etats-Unis, de plus en plus de modèles emboîtent le pas à Paul Newman, Rick Plimpton et Mike Mandina. Patagonia se convertira en fiducie à vocation perpétuelle en septembre 2022, et Michael Bloomberg a déclaré qu’il ferait don de ses actions Bloomberg LP à la fiducie en 2023 pour financer Bloomberg Philanthropies.
Les entreprises contrôlées par des fondations sont plus répandues en Europe, avec en tête des sociétés telles que Rolex, Bosch, Carlsberg, Lego et Novo Nordisk. Grâce au succès des médicaments GLP-1, la Fondation Novo Nordisk est désormais la plus grande fondation au monde. La deuxième plus grande fondation ? Tata Trusts détient 66 % de Tata Sons, la société holding qui détient le groupe Tata, l’un des groupes d’entreprises les plus importants et les plus connus d’Inde.
Si vous passez des décennies à la construire, votre entreprise devient bien plus qu’un simple nombre de zéros que vous pouvez vendre. Un modèle de propriété déléguée vous donne la possibilité de transmettre ce que vous construisez au profit de vos employés, de votre communauté et de votre héritage.
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