Nous sommes véritablement entrés dans l’ère de « l’IA appliquée ». Pour de nombreux conseils d’administration et dirigeants, comprendre comment tirer le meilleur parti des modèles de langage et de l’IA des agents à grande échelle constitue désormais un défi stratégique majeur. De l’intensification des projets pilotes à la sécurisation des investissements, en passant par l’impact commercial mesurable et l’implication des employés, le chemin vers la maturité de l’IA est semé d’embûches.
Pour approfondir ce sujet et comprendre comment les entreprises réussissent grâce à l’IA, nous avons convoqué un panel de leaders technologiques pour partager leurs idées et leurs conseils.
Des opérations pilotes à la transformation de l’entreprise
L’un des problèmes évoqués régulièrement par les dirigeants qui souhaitent capitaliser sur leurs investissements en IA est qu’ils peuvent démarrer une série de projets exploratoires pour découvrir qu’ils ne fonctionnent pas à plus grande échelle et se retrouver dans un « purgatoire pilote ».
Pour Rahul Shah, directeur mondial de l’information numérique chez Mars Pet Nutrition, la clé est de décomposer le processus en étapes plus simples. « Nous avons fini par dire : ne nous concentrons pas tout de suite sur l’échelle, mais définissons les cinq grands paris que nous allons faire. Ensuite, nous sommes passés du pilote à l’échelle, puis des cas d’utilisation aux fonctionnalités, et enfin de l’information à la prise de décision. »
Les panélistes ont convenu que la meilleure façon d’identifier ces « gros paris » est d’examiner la manière dont les employés travaillent réellement au quotidien et de rechercher des opportunités pour alléger ce fardeau. « On peut travailler de haut en bas, mais on peut aussi travailler de bas en haut », explique Ursula Solitsch-Regnier, directrice de l’information numérique du groupe Saint-Gobain. « Nous résolvons les problèmes de nos employés grâce à nos interactions professionnelles quotidiennes. »
Nigel Richardson, directeur de l’information et de la numérisation chez Reckitt, souligne que placer les projets d’IA au cœur du travail quotidien des gens est essentiel pour éviter le purgatoire des pilotes. « Lancer un projet pilote est incroyablement rapide et facile, et vous pouvez faire des choses impressionnantes comme celle-ci très rapidement. En fait, construire quelque chose d’évolutif est un tout autre monde. Ce que nous avons trouvé bénéfique, c’est d’approfondir les processus et les flux de travail de bout en bout et de vraiment comprendre comment les gens travaillent et comment nous pouvons réinventer ce travail à l’avenir, plutôt que de simplement lancer de nouveaux outils passionnants. »
Mais tout le monde n’est pas d’accord sur le fait que le pilotage est le nouveau piège lié à l’IA. « J’adore les pilotes. Je pense que les pilotes sont formidables », déclare Bruno Zerbib, directeur de l’innovation d’Orange. « Je déteste la pression d’aller vite et de plaire aux gens pour que tout le monde ait l’impression que nous allons au « bon » rythme. En réalité, il n’y a pas de stratégie. Nous découvrons et apprenons tous, mais le plus important est d’être humble et de ne pas céder à la pression de fixer des étapes aléatoires pour prouver que nous sommes une grande « entreprise d’IA ».
« Vous pouvez travailler de haut en bas, mais vous pouvez aussi travailler de bas en haut. »
Ursula Solitsch-Regnier, Directrice du Numérique et de l’Information Groupe, Saint-Gobain
Leçon pratique : « Choisissez le bon problème commercial, obtenez un parrainage descendant, puis réfléchissez attentivement à votre flux de travail », explique Richardson. Et il n’y a pas lieu de craindre le purgatoire des pilotes. Voyez-le tel qu’il est, un endroit pour explorer les diverses possibilités de l’IA.
L’IA comme transformation organisationnelle
Zerbib d’Orange est prudent quant au déploiement de programmes d’IA à grande échelle car il reconnaît le deuxième défi majeur auquel les dirigeants sont confrontés : impliquer leurs employés.
« Il faut être très prudent à l’idée d’aller vite au détriment de faire les choses de la bonne manière », dit-il. « En ce moment, nous choisissons les bons emplois[à améliorer grâce à l’IA]des emplois qui, selon nous, nous donneront un retour sur investissement, et ils agissent en tant que pionniers. Nous ne voulons pas résoudre la faim dans le monde, mais nous voulons raconter une belle histoire où les gens ne perdent pas leur emploi et, au contraire, où la vie est plus amusante que jamais grâce à l’IA. »
Chez Saint-Gobain, Solitsch-Regnier admet que l’alphabétisation des employés est souvent faible d’un point de vue technologique, car Saint-Gobain est une entreprise industrielle axée sur les matériaux de construction et n’est donc pas poussée à adopter la technologie au même niveau que les autres industries. Il existe ici une énorme opportunité de susciter l’enthousiasme des collègues les plus sceptiques. «Nos employés consacrent trop de temps à des tâches administratives», déplore-t-elle. « Si vous pouvez réaffecter la même capacité, les mêmes ressources et les mêmes efforts que ceux que vous avez utilisés pour traiter les comptes clients vers des ventes croisées et incitatives, il existe une opportunité. Tant que les gens sont prêts à évoluer, à apprendre et à grandir, il n’y a aucun risque. »
Richardson est d’accord, citant en particulier les succès de la division recherche et développement de l’entreprise. « Nous constatons que 30 à 40 pour cent du temps des scientifiques est consacré à la documentation », dit-il. « Il s’agissait d’un goulot d’étranglement majeur, c’est pourquoi nous avons développé une solution d’IA basée sur des agents appelée Write-It. Ce qui prenait auparavant des jours prend désormais quelques minutes, libérant ainsi du temps pour un travail plus innovant. »
« Nous devons faire très attention à l’idée d’aller vite au détriment de faire les choses de la bonne manière. »
Bruno Zerbib, Directeur Technologie et Innovation, Orange
Pour les dirigeants qui cherchent à faire passer ce message à l’ensemble du personnel, Shah propose un cadre positif. « Tout le travail de coordination de l’information d’un endroit à un autre sera réduit », dit-il. « Mais cela crée plus d’options que nous n’en avons jamais vu auparavant. Votre jugement humain comptera encore plus. »
À retenir : les dirigeants ont le talent de transformer la routine quotidienne de leur personnel en rendant le travail moins banal et plus gratifiant. Penchez-vous là-dessus. Et faites passer votre message correctement. Pour Zerbib, il est utile de paraphraser Jensen Huang de NVIDIA : « Vous ne serez pas remplacé par l’IA. Votre travail sera remplacé par quelqu’un qui sait utiliser l’IA. »
Renforcer la confiance dans les investissements dans l’IA
Un autre défi courant pour les dirigeants est de faire face à la pression d’innover et à la réticence à investir de la part du conseil d’administration. Les dirigeants doivent donc apprendre à communiquer de manière claire et complète sur les avantages de l’IA.
« D’après mon expérience, les conseils d’administration veulent simplement développer l’entreprise », explique Shah. « La technologie n’est qu’un levier parmi d’autres. Les questions du conseil d’administration concernant l’IA portent souvent sur la façon dont nous développons et protégeons l’entreprise, plutôt que sur les cas d’utilisation que nous développons. Notre travail consiste à séparer le signal du bruit. »
Un moyen évident d’y parvenir consiste à communiquer régulièrement. « Nous sommes très concentrés sur l’analyse de rentabilisation concrète des investissements majeurs dans l’IA », a déclaré Richardson. « Nous examinons tous nos efforts en matière d’IA sur une base trimestrielle et examinons les avantages que nous avions promis d’obtenir, ce que nous obtenons et comment nous pouvons continuer à nous améliorer et à apprendre. »
Bien entendu, plus les avantages commerciaux sont clairs, plus la conversation sera facile. Chez Saint-Gobain, un bon exemple de Solitsch-Regnier est un outil d’IA qui aide les employés à lire les offres pour les grands projets. « Après avoir analysé 12 000 offres à l’aide de notre outil, nous avons pu sélectionner des prospects 15 % plus qualifiés pour nous et présentant un taux de conversion 10 % plus élevé. » Ce sont des chiffres qui ne manqueront pas d’enthousiasmer n’importe quel conseil d’administration.
Cependant, il est important d’être aussi ouvert sur les points faibles de votre projet que sur les points où il réussit. « Nous n’essayons pas de leur raconter un conte de fées », explique Zerbib. « Cela peut être très dangereux à ce stade. Il est très important d’être honnête. »
Leçon pratique : Comme pour toute relation importante, le secret pour instaurer la confiance et obtenir l’adhésion du conseil d’administration est simple. «Communiquez, communiquez, communiquez», dit Solitsch-Renier.
