CFOS Risk Perspectives – L’économie, le cyber et les talents sont les plus grandes préoccupations

Bien sûr, cela commence par l’économie.

Ce slogan sera dans une pincée s’il est nécessaire pour les directeurs financiers de mettre en évidence leurs risques les plus importants. Selon la perspective exécutive de 2025 sur une enquête mondiale sur les risques supérieurs menés par l’initiative de l’ERM de Proviviti et NC State University, la situation économique et les pressions inflationnistes sont les cyber-menaces et l’augmentation des coûts de main-d’œuvre est les principales préoccupations du Trésor. Ces mêmes risques sont supérieurs à la liste des préoccupations à long terme pour les directeurs financiers et les examinent au cours de la prochaine décennie, indiquant que leurs préoccupations les plus importantes à court terme sont soutenues à long terme.

La meilleure facture de l’économie pour une liste de préoccupations de risque de CFO n’est pas une surprise. Heureusement, il est rare que les dirigeants financiers doivent mener de nombreuses campagnes internes pour répondre à ces préoccupations. Dans l’enquête, les directeurs financiers sont alignés avec des membres du conseil d’administration, des PDG et d’autres cadres supérieurs (un total de 1 215 répondants mondiaux) dans l’évaluation des risques macroéconomiques, stratégiques et opérationnels les plus urgents.

Tous les dirigeants évaluent les situations économiques, les cyber-menaces et divers problèmes de gestion des talents (par exemple, les coûts du travail, la disponibilité des talents, l’entretien, la planification de la relève) comme les meilleurs risques. Cela dit, les résultats plus profonds mettent en évidence les perspectives uniques des CFOS sur l’intelligence artificielle (IA), la volatilité de l’environnement réglementaire mondial, la planification financière et l’analyse (FP&A), ainsi que les besoins de la modernisation des technologies et de l’optimisation des coûts. Ces points de données plus fins valent la peine d’être recherchés étant donné que les CFO peuvent conduire à des réajustements précieux dans la façon dont ils fonctionnent avec les conseils, les PDG et d’autres collègues C-suite pour évaluer, hiérarchiser et atténuer les risques.

« Risque éternel »: incertitude économique, cyber-menaces, talent

Pour le contexte, voici une explication complète de chacun des trois principaux risques à court terme des directeurs financiers utilisés dans l’étude.

La situation économique sur les marchés que nous servons actuellement (y compris les pressions inflationnistes) peut avoir un impact négatif sur les opportunités de croissance et les marges. Nos organisations peuvent ne pas être pleinement prêtes à gérer les cybermenaces qui peuvent perturber les opérations de base ou endommager votre marque. L’augmentation attendue des coûts de main-d’œuvre pourrait affecter la possibilité d’atteindre les objectifs de rentabilité.

Encore une fois, chacun de ces risques est l’une des plus grandes préoccupations à long terme pour les directeurs financiers, car il considère les problèmes qui auront le plus grand impact sur l’organisation au cours de la prochaine décennie. Étant donné que ces risques ont dépassé la liste de priorisation du CFO dans une autre enquête mondiale menée l’année dernière, il est juste d’appeler ces risques «risques éternels». Ils capturent l’attention et les préoccupations des directeurs financiers et d’autres cadres de niveau C et ne partiront pas de sitôt.

L’économie est la meilleure pour une bonne raison. Les forces du marché interdépendantes, notamment la dés-mondialisation, les tarifs, les barrières commerciales, les tensions géopolitiques soulignées par les relations américano-chinoises et divers conflits régionaux tels que les attaques russes en Ukraine, contribuent à l’incertitude économique. D’autres facteurs comprennent les changements dans les politiques fiscales et banales centrales dans les grandes économies, les changements démographiques, les politiques d’immigration et les effets connexes de tous ces facteurs liés à l’offre de main-d’œuvre, aux taux d’intérêt, aux taux d’inflation, aux chaînes d’approvisionnement mondiales et aux dépenses de consommation. Une croissance économique claire et mesurable est essentielle pour atténuer ces préoccupations. Pour les directeurs financiers, le point d’action ici priorise les activités d’optimisation des coûts qui tirent parti de la technologie, y compris l’IA, pour améliorer les résultats des ventes grâce à un mélange soigneusement organisé de réductions de coûts ciblées et d’amélioration des revenus.

Les cyber-menaces représentent les risques à court terme de deuxième rang des directeurs financiers et les risques des membres du conseil d’administration et des chefs de C-Sweet. L’avènement de l’IA a amélioré la cybersécurité en permettant une détection des menaces plus rapides, ciblée, une réponse automatisée des incidents et une analyse du trafic réseau. Cependant, les cybercriminels tirent parti de l’IA pour donner des attaques sophistiquées et massives et des schémas de phishing très trompeuses. Les directeurs financiers des sociétés publiques se concentrent en particulier sur la cybersécurité en raison des exigences de cyber-divulgation aux États-Unis et dans d’autres pays. Les cyber-menaces sont également corrélées à l’escalade des risques géopolitiques. Et les cybermenaces qui se produisent sous forme de cyber-incidents peuvent être extrêmement coûteuses.

Les directeurs financiers devraient rester vigilants en réponse à la façon dont les cybermenaces affectent d’autres activités financières et priorités, telles que les rapports financiers, la conformité réglementaire, la FP&A, la gestion des risques, la gestion des risques tiers et le rendement commercial. Ils doivent s’associer à des chefs d’entreprise de l’entreprise pour s’assurer que les efforts de gestion des risques et d’atténuation sont correctement financés et hiérarchisés.

Bien que l’augmentation des coûts de main-d’œuvre marque le troisième risque le plus élevé de directeurs financiers, trois autres risques liés aux talents sont également très préoccupants pour les dirigeants financiers. Capacité à attirer, à développer et à maintenir les meilleurs talents, à gérer les attentes de la main-d’œuvre et à relever les défis de l’héritage. Talent et disponibilité du travail. La résistance au changement limite les limitations organisationnelles de la coordination des modèles commerciaux et des opérations de base. La plupart des dirigeants financiers sont convaincus qu’ils connaissent les risques du pipeline de talents, car le nombre d’étudiants passant l’examen CPA (traditionnellement un indicateur clé du plus grand pipeline de talents financiers) baisse fortement. L’adoption de l’IA et d’autres technologies émergentes nécessite de nouvelles compétences avec un nombre de courts métrages, car les directeurs financiers examinent à long terme.

Ces développements nécessitent que les directeurs financiers élaborent un plan complet de gestion des talents pour l’organisation financière. Idéalement, je travaille avec Chro. De plus, les dirigeants financiers doivent avoir une forte compréhension des compétences et des capacités dont les organisations ont besoin pour mettre en œuvre leurs stratégies commerciales et atteindre des objectifs de croissance à quasi-fin et à long terme.

Autres préoccupations importantes: IA, volatilité réglementaire et dette technique

Tous les risques liés aux talents sont clairement liés à la capacité de l’organisation à utiliser de nouvelles technologies pour créer de nouvelles innovations (et entreprises) tout en évitant de confondre les concurrents dépend fortement de l’accès aux compétences en IA. Fini la mise au point en pénétrant des catégories dynamiques similaires. Le risque éternel de situations économiques incertaines fuites aux activités FP & A. La volatilité de la réglementation consiste à envelopper et à prédire les activités de planification et de prévision avec des rafales d’incertitude au cours du lendemain. Le rythme rapide des percées de l’IA consiste à augmenter la pression sur les PDG et les directeurs financiers et à tirer une valeur mesurable à partir de nouveaux investissements dans la génération et l’agent IA, au-delà du programme pilote axé sur l’efficacité. Cette interaction est importante à garder à l’esprit lorsque l’on considère d’autres problèmes de risque pour les directeurs financiers, comme démontré dans la recherche.

Les stratégies d’IA sont confrontées à des ressources finies. L’IA est un investissement clé et des priorités de gouvernance pour les directeurs financiers, avec des ressources et des fonds finis à allouer à ces investissements, et est pleinement conscient de la nécessité d’évaluer de manière critique les rendements de ces investissements. Cela conduit à un compromis difficile entre la transformation du back-office et l’innovation orientée client. L’incertitude axée sur la réglementation augmente. L’impact des annonces tarifaires américaines, de la restructuration réglementaire et d’autres actions du gouvernement a créé des effets d’entraînement dans la plupart des fonctions de FP & A, affectant les préoccupations des autres principaux risques CFO, notamment l’appel et la rétention des talents, les coûts de main-d’œuvre, les coûts de main-d’œuvre, la gestion des risques tiers et l’incertitude entourant l’écosystème de la chaîne d’approvisionnement de base. Plus de modernisation technologique est nécessaire. Malgré les investissements importants dans la modernisation des technologies ces dernières années, de nombreux efforts pour réduire la dette technique n’ont pas été bien faits. Alors que les entreprises continuent de prioriser la participation à des jeux hautement automatisés, les directeurs financiers doivent évaluer comment les organisations peuvent réaliser des progrès plus importants dans les efforts de modernisation technologique qui fournissent des résultats à valeur ajoutée avec un risque acceptable. Les CFO se concentrent sur la surmonter la résistance au changement. Cette préoccupation reflète la pleine nature de l’engagement du CFO à lutter contre la main-d’œuvre, les talents et les risques de compétences. La plupart des dirigeants financiers sont directement exposés à ce risque étant donné que la migration du cloud ERP, qui sous-tend de nombreux efforts de transformation numérique, peut remplacer la moitié du processus de financement de l’héritage, tout en nécessitant de grandes upskills ou des reskills.

Enfin, il convient de noter que les perspectives de risque à 10 ans du CFO sont clairement de nature stratégique. En plus de la situation économique, la disponibilité des compétences en IA et l’incertitude continue de la réglementation, les chefs de finance identifient la fidélité et la rétention des clients comme des risques clés à long terme. Cet accent montre que les directeurs financiers comprennent comment les faisceaux de produits et services numériques, ainsi que les capacités omnicanal (les sociétés B2B et B2C), présentent des risques de plus en plus stratégiques au cours de la prochaine décennie, posent des risques de plus en plus stratégiques, tout en remettant en question les niveaux actuels de la clientèle et de la rétention.

Au cours des deux à trois prochaines années, il y aura probablement un changement continu et rapide dans les conditions commerciales, avec des niveaux de volatilité similaires attendus à long terme. Les directeurs financiers doivent comprendre ces défis car ils conduisent l’organisation à travers une nouvelle transformation.