Le parcours enviable de Warren Buffett en tant qu’investisseur a été terni par son incapacité à tirer parti du virage numérique de l’économie au cours des deux dernières décennies. Ses angles morts technologiques s’étendaient au-delà du marché boursier et affectaient la gestion des sociétés opérationnelles de Berkshire Hathaway. Buffett a ignoré les améliorations technologiques dans bon nombre de ses entreprises en propriété exclusive, ce qui a entraîné une baisse de la valeur des activités de Berkshire.
Il est important de comprendre cela car la majorité des actifs de Berkshire Hathaway ne sont pas investis dans des titres cotés en bourse, mais plutôt dans des filiales opérationnelles telles que Burlington Northern Santa Fe Railroad, Berkshire Hathaway Energy et Geico. Il est vrai que M. Buffett a investi de manière agressive dans l’énergie éolienne, mais cela était en grande partie dû aux incitations fiscales du gouvernement. Essentiellement, il préférait retirer les liquidités des filiales opérationnelles plutôt que de les réinvestir dans l’ère numérique. La pièce A est Geico, qui a pris du retard sur Progressive en tant que l’un des plus grands assureurs automobiles commerciaux du pays en raison d’un manque d’investissement informatique.
Buffett appelle Geiko son enfant préféré, et pour cause. Depuis sa création dans les années 1930, la compagnie d’assurance automobile a utilisé un modèle de vente directe pour maintenir ses coûts d’exploitation parmi les plus bas du secteur. Dans un secteur de produits comme l’assurance, il s’agit d’un énorme avantage concurrentiel. Après avoir acheté la totalité de Geico dans les années 1990, Buffett a commencé à présenter Geico comme une entreprise américaine de confiance et même appréciée et a trouvé un deuxième fossé. Le gecko, l’homme des cavernes, le chameau célébrant le Hump Day : c’étaient tous des chefs-d’œuvre marketing, directement tirés de la profonde compréhension de Buffett du complexe des marques et des médias de masse. Les mascottes soulignent également que, même si Buffett était à l’aise avec l’investissement dans le marketing, il était profondément mal à l’aise et ne comprenait donc pas investir dans la technologie.
Lorsque Buffett a pris le contrôle de Geico en 1996, il a multiplié par huit son budget marketing. Bien que cela ait anéanti la quasi-totalité des bénéfices de Geico d’un point de vue comptable GAAP, Buffett était convaincu que l’augmentation des dépenses publicitaires aujourd’hui se traduirait demain par davantage d’avantages pour les clients. Sous la direction de Buffett, la part de marché de Geico est passée de moins de 3 % en 1996 à 12 % en 2020, passant du 7e assureur automobile au 2e assureur automobile derrière State Farm.
Jusqu’ici tout va bien, mais tandis que Geico investit dans le marketing, son rival Progressive investit dans la technologie. Fondée juste un an après Geico, Progressive a commencé à moderniser ses systèmes informatiques à la fin des années 1970. Dans les années 1980, l’entreprise a pu acheter les ordinateurs des agents et leur envoyer des disquettes pour mieux faire correspondre le prix et le risque. En 1996, Progressive est devenue la première compagnie d’assurance automobile à permettre aux consommateurs de souscrire une assurance en ligne et a continuellement rationalisé ses systèmes back-end pour proposer avec précision les nouvelles polices. Aujourd’hui, Progressive se vante d’avoir une fourchette de prix de plusieurs dizaines de milliards et que sa pile technologique lui permet d’ajuster les tarifs beaucoup plus rapidement que ses concurrents (presque tous les jours ouvrables). « Nous sommes une entreprise technologique qui vend de l’assurance », telle est l’une des convictions internes de Progressive.
Peut-être un facteur encore plus pénétrant que le sens du marketing de Buffett a motivé les investissements technologiques de l’entreprise. Geico a bénéficié d’un avantage de 6 points de pourcentage par rapport à Progressive en termes de coûts d’exploitation grâce à son modèle sans agent et sans commission. La moitié de son activité est réalisée par l’intermédiaire d’agents d’assurance, il est donc peu probable que Progressive rattrape son retard dans ce domaine. Mais le PDG de Progressive, Peter Lewis, qui a dirigé l’entreprise de 1965 à 2000, a compris que le principal centre de coûts d’un assureur automobile réside dans les sinistres qu’il doit payer aux assurés, qui sont en réalité quatre à cinq fois plus élevés que les coûts administratifs et publicitaires. Si Progressive parvenait à mieux gérer ces « coûts de sinistres » que ses concurrents, raisonnait Lewis, elle pourrait devenir de facto l’assureur automobile à bas prix.
Diverses technologies ont été essentielles au contrôle des coûts des pertes. Les systèmes back-end au siège social, capables d’analyser les prix et les risques pour chaque conducteur, étaient importants, tout comme les innovations de première ligne comme Snapshot, un appareil de la taille d’une boîte à chaussures que Progressive a commencé à installer dans les voitures de ses clients ambitieux dans les années 1990. Snapshot est désormais une application sur votre téléphone qui suit le comportement de conduite de vos clients. Plus d’un client sur trois qui souscrit une assurance directement auprès de Progressive choisit des primes « par répartition ». Grâce à Snapshot et à d’autres innovations, Progressive en sait plus sur ses conducteurs que tout autre assureur, créant ainsi un cercle vertueux dans lequel il sait à quels assureurs accorder des réductions, lesquels facturer des frais supplémentaires et lesquels éliminer complètement.
Ainsi, les coûts d’exploitation de Progressive ont historiquement été inférieurs de 6 points à ceux de Geico, mais ses coûts de perte ont été supérieurs de 11 points. Cela signifie que le fossé à faible coût de Geico a été brisé par la technologie. Contrairement aux systèmes rationalisés de Progressive, Geico dispose de plus de 600 systèmes informatiques existants. Ce n’est qu’en 2019, 20 ans après la création de Progressive, que nous avons commencé à travailler sur un produit comme Snapshot.
Buffett aimait dire que lorsque la marée descend, on peut voir qui nage nu, mais le COVID-19 était la tempête parfaite pour révéler le peu d’attention que Geico accordait à sa garde-robe numérique. Les gens ont soudainement arrêté de conduire pendant l’épidémie de coronavirus et, une fois la pandémie terminée, ils ont conduit de manière plus imprudente que jamais. Dans le même temps, la pire inflation depuis 40 ans a frappé tous les secteurs de l’économie, y compris les ateliers de réparation automobile. Ce paysage en évolution rapide a favorisé les assureurs disposant d’outils de suivi puissants comme Progressive et pénalisé ceux qui n’en avaient pas, comme Geico. Depuis 2020, Progressive a presque doublé le nombre de polices d’assurance automobile personnelles, tandis que Geico a perdu près de 15 % de sa base d’assurance personnelle. Progressive, et non Geico, est désormais la deuxième plus grande compagnie d’assurance automobile du pays.
Il s’avère que même si la stratégie de marque gecko était importante, elle n’était pas aussi forte que l’utilisation d’outils numériques sophistiqués. Geico est un excellent exemple de ce qui se produit lorsque même les entreprises les plus solides ne parviennent pas à réinvestir dans leur avenir. Plutôt qu’un cercle vertueux dans lequel investir dans la technologie conduit à de meilleurs prix et à de meilleurs produits, générant plus de bénéfices et réinvestissant ces bénéfices pour faire avancer le cycle, Geico semble être coincé dans le même cercle vicieux qui tourmente General Motors, Macy’s et d’autres entreprises historiques.
