La guerre du travail à distance sera pour l’essentiel terminée d’ici 2025, mais pas partout. L’ère pandémique où les cols blancs se connectaient depuis chez eux et y restaient toute la semaine est pratiquement terminée en 2024, car les patrons décident de les renvoyer au travail cinq jours par semaine. (Amazon est une entreprise notable à l’avant-garde, Elon Musk ayant déclaré que les travailleurs à distance « font semblant » de travailler.) Mais le géant de l’immobilier commercial JLL a découvert un nouvel archétype de lieu de travail rebelle à distance dans son rapport de septembre 2025 sur l’avenir du travail hybride.
Il ne s’agit pas d’un lâcheur apathique et silencieux à l’ère de la pandémie, ni d’un traditionaliste convaincu. C’est ce que JLL appelle un « non-conformiste » habilité. C’est-à-dire des employés de grande valeur et hautement qualifiés qui ignorent tout simplement les règles de présence si cela ne leur convient pas, et qui ont l’influence nécessaire pour s’en sortir.
Selon le Baromètre des préférences en matière de main-d’œuvre 2025 de JLL, qui a interrogé 8 700 employés de bureau dans le monde, il existe un écart important entre l’acceptation des politiques et la pratique réelle. Même si 72 % des employés dans le monde perçoivent positivement les politiques de présence au bureau, rien ne garantit que leur sentiment se reflétera dans la réalité.
Qu’est-ce qu’une personne non conforme ?
Ce rapport dresse un tableau saisissant du profil démographique de ce groupe. Contrairement aux « conformistes », qui ont tendance à être plus âgés et valorisent la stabilité, les non-conformistes autonomes sont généralement plus jeunes, souvent âgés de 30 à 34 ans. Ils sont courants dans le secteur technologique, en particulier en Amérique du Nord, et occupent souvent des postes de direction.
« Ils sont hautement qualifiés, récemment embauchés et souvent managers », écrit JLL. « Étonnamment, ils ont tendance à travailler pour des entreprises qui offrent davantage d’avantages, tels que des bureaux de haute qualité, des services de garde d’enfants, des services de conciergerie, des repas gratuits et des programmes d’avantages sociaux. » Pour ces travailleurs, le non-respect est souvent motivé par des contraintes personnelles plutôt que par une aversion pour le bureau lui-même (ou le fait d’ignorer les repas gratuits), a poursuivi JLL. De nombreux soignants estiment que les contraintes de temps signifient qu’ils « ne reçoivent pas suffisamment de compréhension ou de soutien au travail », et les déplacements domicile-travail sont également un facteur important.
Les employés très performants possédant des compétences qui survivent aux changements d’emploi courent un risque plus élevé de partir parce qu’ils sont connus pour être précieux sur le marché libre. « Leur non-respect est moins un refus qu’une décision calculée basée sur leur sentiment d’autonomisation », a conclu JLL, ajoutant que toute « perturbation » sur le marché du travail pourrait changer la situation. (En fait, l’émergence de ce que le président de la Réserve fédérale, Jerome Powell, a appelé un marché du travail « à faible embauche et à faible licenciement » équivaudrait exactement à ce genre de perturbation.) Le rapport note que les taux de conformité atteignent 90 % en France et en Italie, mais tombent à 74 % aux États-Unis, où se concentre cette classe « habilitée ».
contrat psychologique rompu
L’augmentation des cas de non-conformité indique une rupture majeure dans le « contrat psychologique » entre employeurs et salariés. Le rapport souligne que l’épuisement professionnel constitue une menace sérieuse pour le travail : environ 40 % des employés de bureau dans le monde se sentent dépassés.
Lorsque ce contrat implicite à valoriser est rompu, la relation devient transactionnelle. Les employés cessent de rechercher l’engagement et commencent à rechercher une rémunération, exigeant des avantages de déplacement accrus et des horaires de travail strictement flexibles. Si l’expérience au bureau est perçue comme « digne d’un trajet domicile-travail » – offrant de meilleures technologies et commodités qu’à la maison – l’acceptation politique augmentera. Cependant, près de 40 % des personnes interrogées dans le monde estiment que leur expérience au bureau doit être améliorée, citant des problèmes allant du bruit au manque d’aliments nutritifs.
Deux professeurs de commerce, Peter Cappelli et Ranya Nehme, ont déclaré à Fortune en octobre qu’ils avaient découvert des contrats similaires rompus en recherchant leur récent livre sur le travail à distance, « In Praise of the Office ». Nehme a déclaré avoir constaté que le comportement de la génération Z sur le lieu de travail montrait des signes de rupture de contrat entre les travailleurs et la direction, une attitude « très transactionnelle » qu’elle a décrite comme suit : « Je viens travailler, je fais mon travail et je pars. Je ne veux être impliquée dans rien d’autre.
Cappelli et Nehme ont tous deux recommandé d’abandonner le travail à distance, citant ironiquement le manque d’accès de la génération Z à certains types de mentorat à des moments clés de leur carrière. « Je n’ai pas besoin d’être au bureau », explique Cappelli, c’est pourquoi il travaille souvent à distance. « Mais je peux voir à quel point cet endroit est mauvais, car il n’y a personne comme moi au bureau. Parce que nous ne sommes pas là, nos juniors ne sont pas là, il n’y a personne, n’est-ce pas ? » Il a décrit la situation comme étant « bonne pour moi, mauvaise pour les autres ». Ses conclusions concordent avec celles de JLL selon lesquelles les non-conformistes autonomes, les très jeunes travailleurs, sont susceptibles d’avoir moins de collègues talentueux dans leurs bureaux qui feraient d’excellents mentors auprès desquels ils pourraient apprendre.
Après tout, la non-conformité habilitée signale un changement dans le sens du terme « flexibilité ». Il ne s’agit plus seulement de savoir où le travail est effectué, mais aussi quand il est terminé. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée a dépassé la rémunération comme priorité absolue pour les salariés du monde entier, citée par 65 % des salariés.
Le rapport suggère que les organisations qui réussissent cessent de s’appuyer sur des mandats généraux et « personnalisent leur approche ». Pour les non-conformistes habilités, la rétention dépend de l’autonomie, et JLL recommande aux employeurs d’aller au-delà du comptage des jours au bureau et de se concentrer sur la « gestion du temps sur plusieurs sites », reconnaissant que la flexibilité est la nouvelle monnaie de fidélité pour ce groupe démographique précieux.
Mais comme Cappelli l’a déclaré à Fortune en octobre, cela ne sera pas facile car le problème du travail à distance reflète en réalité un échec plus large de la part des managers. « Les affaires ne feront qu’empirer », a-t-il déclaré. Commentant ses conclusions selon lesquelles le travail à distance a donné lieu à tellement de réunions que les managers tiennent réunion après réunion pour s’assurer que le message passe bien, il a ajouté : « C’est un désastre. Ils devraient pouvoir les réparer, n’est-ce pas ? Mais ils ne l’ont pas fait. »
