Eric Vaughn, PDG du géant des logiciels d’entreprise IgniteTech, reste inébranlable alors qu’il réfléchit à la décision la plus audacieuse de sa carrière de plusieurs décennies. Début 2023, convaincu que l’IA générative était une transformation « existentielle », Vaughn a regardé son équipe et s’est rendu compte que ses employés n’étaient pas pleinement engagés. Sa réponse finale a été qu’il a vidé l’entreprise et remplacé près de 80 pour cent de ses effectifs en un an, selon les chiffres du personnel examinés par Fortune.
Vaughan a déclaré à Fortune qu’IgniteTech remplacerait des centaines d’employés entre 2023 et le premier trimestre 2024, mais a refusé de fournir des chiffres précis. « Ce n’était pas notre objectif », a-t-il déclaré au magazine Fortune. « C’était très difficile… mais il était plus difficile de changer d’avis que d’acquérir des compétences. » De toute évidence, c’était un calcul cruel – mais Vaughan insiste sur le fait que c’était nécessaire et dit qu’il recommencerait.
Pour Vaughn, l’écriture sur le mur était claire et dramatique.
« J’ai vu la lumière au début de 2023 », a-t-il déclaré au magazine Fortune dans une interview en août 2025, ajoutant qu’il pensait que les entreprises technologiques dans tous les domaines étaient confrontées à un tournant critique dans leur adoption de l’intelligence artificielle. « Maintenant, je crois certainement que cela a changé au point où je crois que chaque entreprise, littéralement chaque entreprise, est confrontée à une menace existentielle du fait de cette transformation. »
Là où d’autres y voyaient des promesses, Vaughan ressentait un sentiment d’urgence et pensait que ne pas progresser dans le domaine de l’IA pourrait condamner même les entreprises les plus solides. Il a tenu une réunion à tous avec l’équipe mondiale à distance. Fini les routines confortables et les objectifs trimestriels. Au lieu de cela, son message était direct. « Désormais, tout va tourner autour de l’IA. » « Nous offrons à chacun de vous un cadeau, et ce cadeau représente un investissement important en temps, en outils, en éducation et en projets pour vous donner de nouvelles compétences », a-t-il expliqué. L’entreprise a commencé à proposer des remboursements pour les outils d’IA et les cours d’ingénierie instantanés, et a même fait appel à des experts externes pour en faire la promotion.
« Chaque lundi était appelé » Lundi de l’IA « », a déclaré Vaughan, exigeant que le personnel travaille uniquement sur l’IA. « Nous ne pouvions pas répondre aux appels des clients, nous ne pouvions pas travailler sur les budgets, nous devions simplement travailler sur des projets d’IA », a-t-il déclaré, non seulement pour les employés technologiques, mais aussi pour les ventes, le marketing et tous les autres employés d’IgniteTech. « Nous devions construire cette culture. C’était la clé. »
Il s’agit d’un investissement majeur, a-t-il ajouté. Vingt pour cent de son salaire était destiné à des initiatives d’apprentissage de masse, qui ont échoué en raison de la résistance du public et même du sabotage. La croyance, a découvert Vaughan, est difficile à créer.
« Au début, nous avons rencontré une résistance. Nous avons rencontré une résistance pure et simple : ‘Oh, je ne vais pas faire ça' », a-t-il déclaré. « Et nous avons dit au revoir à ces gens. »
Répulsion : résistance des cols blancs
M. Vaughan a été surpris de constater que leurs efforts étaient souvent menés par le personnel technique plutôt que par le marketing ou les ventes. Ce sont « ceux qui ont été les plus résistants », a-t-il déclaré, exprimant diverses inquiétudes sur ce que l’IA ne peut pas faire au lieu de se concentrer sur ce qu’elle peut faire. Les spécialistes du marketing et les vendeurs étaient enthousiasmés par la possibilité de tirer parti de ces nouveaux outils, a-t-il ajouté.
Cette friction est étayée par des recherches approfondies. Selon le rapport 2025 sur le déploiement de l’IA en entreprise de Writer, une plateforme d’IA pour agents d’entreprise, un employé sur trois déclare avoir « activement saboté » le déploiement de l’IA dans son entreprise, et ce chiffre grimpe à 41 % pour les employés de la génération Y et de la génération Z. Cela peut prendre la forme d’un refus d’utiliser les outils d’IA, d’une production intentionnelle de résultats de mauvaise qualité ou d’un refus total de formation. De nombreuses personnes agissent par crainte que l’IA ne remplace leur emploi, tandis que d’autres sont frustrées par des outils d’IA médiocres et des stratégies peu claires de la part des dirigeants.
Kevin Chan, directeur de la stratégie de Leiter, a déclaré à Fortune que la « chose révélatrice » de l’étude était l’élément de résistance humaine à l’IA.
« Ce sabotage n’est pas dû au fait que nous avons peur de la technologie », dit-il. « Au contraire, il y a beaucoup de pression pour bien faire les choses, et je suis frustré quand on me donne quelque chose qui ne fonctionne pas. »
Il a ajouté que les recherches de Reiter montrent que les travailleurs n’ont souvent pas confiance dans la direction que prend leur organisation.
« Quand on vous donne quelque chose qui est complètement différent de ce que vous voulez, c’est tellement frustrant que le sabotage commence, parce qu’alors les gens disent : ‘D’accord, je vais le faire moi-même. Je vais le découvrir moi-même.' » Vous ne voulez certainement pas de ce genre de « shadow IT » dans votre organisation, a-t-il ajouté.
Vaughn a dit qu’il ne voulait forcer personne.
« Vous ne pouvez pas forcer les gens à changer, surtout s’ils n’y croient pas », a-t-il déclaré, ajoutant que c’est cette conviction qu’il doit adopter.
Les dirigeants de l’entreprise ont finalement réalisé qu’ils devaient embaucher à grande échelle ce que l’on appelle des « spécialistes de l’innovation en IA ». Cela s’applique aux ventes, aux finances, au marketing, etc. Vaughan a déclaré que cette période était « vraiment difficile » parce que la situation dans l’entreprise avait été « renversée… nous ne comprenions toujours pas très bien où nous étions ni qui nous étions ».
Cela a été soutenu par plusieurs recrues clés, dont Thibault Bridel-Bertomeu, devenu directeur de l’IA d’IgniteTech. Cela a conduit à une réorganisation complète de l’entreprise, que Vaughan a qualifiée de « quelque peu inhabituelle ». Essentiellement, tous les départements relèvent désormais de l’organisation IA, quel que soit le domaine.
Cette centralisation a évité la duplication des efforts et maximisé le partage des connaissances, a déclaré Vaughan. Il s’agit d’un problème courant dans la mise en œuvre de l’IA, les recherches de Reiter révélant que 71 % des dirigeants d’autres entreprises déclarent que les applications d’IA sont créées en silos, et près de la moitié des employés déclarent qu’ils sont obligés de « comprendre l’IA qu’ils produisent par eux-mêmes ».
on a rien sans rien?
En échange de cette transformation difficile, IgniteTech a obtenu des résultats incroyables. Fin 2024, l’entreprise avait lancé deux solutions d’IA en instance de brevet, dont une plateforme d’automatisation de la messagerie basée sur l’IA (Eloquens AI), avec une équipe fondamentalement restructurée.
Sur le plan financier, IgniteTech a continué à bien performer. Vaughan a déclaré que la société avait réalisé un chiffre d’affaires à neuf chiffres et terminé 2024 avec « près de 75 % d’EBITDA », tout en finalisant une acquisition majeure de Koros.
« En ajoutant plus de personnel, nous permettons aux gens de se développer et de faire les choses à un rythme plus rapide », a-t-il déclaré, vantant la capacité de l’entreprise à créer de nouveaux produits prêts à être commercialisés en quatre jours seulement, un calendrier qui aurait été inimaginable sous l’ancienne structure. Au cours des mois qui ont suivi, Vaughn a déclaré à Fortune dans un communiqué début 2026 que l’entreprise continuait d’augmenter ses effectifs, en embauchant des spécialistes de l’innovation en IA à l’échelle mondiale dans tous les départements, du marketing aux ventes, en passant par la finance, l’ingénierie et le support.
Que raconte l’histoire de Vaughan aux autres ? D’une certaine manière, il s’agit d’une étude de cas sur les difficultés et les récompenses d’une gestion radicale du changement. Mais il ne fait aucun doute que son approche impitoyable répond à bon nombre des défis identifiés dans les recherches de l’auteur, notamment le manque de stratégie et d’investissement, le décalage entre l’informatique et l’entreprise, et l’incapacité à impliquer des champions pour libérer les avantages de l’IA.
Problème du « garçon loup »
IgniteTech n’est certainement pas le seul à relever ces défis. Joshua Wöhle est le PDG de Mindstone, une entreprise qui fournit des services de perfectionnement en IA à ses employés, formant des centaines d’employés chaque mois dans des entreprises comme Lufthansa, Hyatt et les équipes de la NBA. Il est récemment apparu sur BBC Business Today pour discuter des deux approches décrites par Vaughan : le perfectionnement des compétences et le réapprovisionnement massif.
Wehle a comparé les exemples récents d’IKEA et de Klarna, affirmant que le premier exemple montre pourquoi il est préférable de « requalifier » les employés existants. Klarna, la société suédoise « acheter maintenant, payer plus tard », a fait sensation en décidant de réduire le nombre de membres de son équipe de support client et de ne réembaucher que les mêmes postes en vue de sa transformation vers l’IA.
« Nous approchons d’un point où[l’IA]est plus intelligente que la plupart des humains effectuant un travail de connaissance, mais c’est exactement pourquoi l’augmentation l’emporte sur l’automatisation », a écrit Wöhle sur LinkedIn.
Un représentant de Klarna a déclaré à Fortune que l’entreprise n’avait licencié aucun employé, mais avait plutôt adopté plusieurs approches en matière de service client, gérées par des prestataires de service client externalisés qui sont payés en fonction de la quantité de travail requise. Selon Klarna, l’introduction de l’assistant de service client IA a réduit la charge de travail de 700 agents à temps plein (d’environ 3 000 à 2 300), et le fournisseur tiers a redéployé ces 700 employés vers d’autres clients. Les agents du service client IA « traitent désormais des requêtes plus complexes que lors de notre premier lancement », explique Klarna. Ce nombre est tombé à 2 200. Klarna a déclaré que l’entrepreneur n’avait réembauché que deux personnes dans le cadre d’un programme pilote visant à combiner un personnel d’assistance humaine hautement qualifié et l’IA pour fournir un service client de qualité supérieure.
Dans une interview avec le magazine Fortune, Wehle a déclaré qu’un client était très franc avec ses employés, leur ordonnait de passer tous leurs vendredis à se recycler sur l’IA et s’ils ne rendaient pas compte de leur travail, ils étaient encouragés à quitter l’entreprise.
Il a déclaré qu’il pourrait être « plus doux » de licencier les travailleurs qui résistent à l’IA, ajoutant : « Le rythme du changement est si rapide qu’il est plus doux de forcer les gens à le subir ». Il a ajouté qu’il pensait auparavant que MindStone pourrait contribuer à faire une grande différence si tous les employés aimaient vraiment apprendre, mais après avoir formé littéralement des milliers de personnes, il a découvert que « la plupart des gens détestent apprendre et l’éviteraient s’ils le pouvaient ».
Wehrle a attribué une grande partie de la résistance à l’IA sur le marché du travail aux problèmes de « garçon-loup » du secteur technologique, notant que les NFT et la blockchain sont des technologies qui ont été présentées comme révolutionnaires mais qui n’ont « jamais eu l’impact réel » promis par les leaders technologiques.
« Je ne peux pas vraiment vous en vouloir » d’avoir résisté, dit-il. La plupart des gens sont « bloqués parce qu’ils pensent d’abord à leur flux de travail », a-t-il ajouté, et concluent que l’IA est surfaite parce qu’ils veulent qu’elle s’intègre dans leurs anciennes méthodes de travail. « Changer votre façon de travailler nécessite plus de réflexion et plus d’inspiration. » Mais une fois le changement effectué, vous constaterez une augmentation spectaculaire. Il est impossible pour un humain de conserver cinq journaux d’appels en tête tout en essayant de rédiger une proposition à un client, mais l’IA le peut, dit-il.
Lorsqu’on lui a demandé un commentaire, IKEA a fait écho à Wehrle, affirmant que « son approche de l’IA axée sur l’humain se concentre sur l’augmentation et non sur l’automatisation ». Un porte-parole a déclaré qu’IKEA utilise l’IA pour automatiser des tâches, et non des tâches, libérant ainsi du temps pour un travail à valeur ajoutée et centré sur l’humain.
Le rapport de l’auteur note que les entreprises dotées de stratégies formelles d’IA ont beaucoup plus de chances de réussir, et que les entreprises qui investissent massivement dans l’IA surpassent considérablement leurs pairs. Mais comme le montre l’expérience de Vaughan, investir sans conviction et sans adhésion peut être une perte d’énergie. « Nous devions construire une culture. En fin de compte, nous devions recruter et embaucher des personnes qui étaient déjà sur la même longueur d’onde. Il était plus difficile de changer d’avis que d’ajouter des compétences. »
Partant d’un point favorable début 2026, Vaughan a indiqué dans une déclaration à Fortune que les réunions mensuelles à tous ne sont plus ce qu’elles étaient : « Nous avons éliminé le format de révision des objectifs et des mesures. Nous démontrons maintenant ce que nos équipes ont construit. » Il voulait souligner autre chose. Malgré des mesures audacieuses de restructuration, il ne pense toujours pas avoir une longueur d’avance.
« Je n’ai tout simplement pas encore été écrasé par derrière », a-t-il déclaré. « Le rythme du changement dans l’IA est implacable. Si nous ne continuons pas à avancer et à apprendre chaque jour, nous sommes foutus. »
Pour Vaughn, il n’y a aucune ambiguïté. Est-ce qu’il recommencera ? Il n’hésite pas. Ils préfèrent endurer quelques mois de souffrance et construire de toutes pièces une nouvelle fondation basée sur l’IA plutôt que de laisser leur organisation dans les limbes.
« Ce n’est pas un changement technologique. C’est un changement culturel, c’est un changement commercial », a-t-il déclaré, ajoutant qu’il ne recommande pas aux autres entreprises de suivre son exemple et de remplacer 80 % de leur personnel.
« Je ne le recommande pas du tout », a-t-il déclaré. « Ce n’était pas notre objectif. C’était très difficile. »
Mais en fin de compte, a-t-il ajouté, tout le monde doit être dans le même bateau et ramer dans la même direction. Sinon, vous ne pourrez pas atteindre votre destination.
Une version de cet article a été publiée sur Fortune.com le 17 août 2025.
