Niklas Ostberg est une personne rare. Un fondateur et PDG qui a introduit son entreprise en bourse et a surmonté les réactions négatives des actionnaires. Sam Altman voudra peut-être prendre son numéro lorsqu’il envisage de Floating OpenAI. Communiquer les résultats tous les trois mois n’est pas pour les âmes sensibles.
Ostberg est l’entrepreneur derrière Delivery Hero, une entreprise mondiale de livraison de nourriture de 7,65 milliards d’euros introduite en bourse en 2017. La société est la plus grande action cotée de la Deutsche Börse cette année et, contrairement à d’autres débuts plus mouvementés dans la livraison de nourriture (Deliveroo, Blue Apron), le cours de son action a considérablement augmenté.
C’était alors. Avance rapide jusqu’en 2025, et le marché n’a pas connu une bonne année pour les propriétaires de Talabat (Golfe, Afrique du Nord), Glovo (Europe, Afrique) et Foodpanda (Asie du Sud-Est). L’action de Delivery Hero a chuté de près de 50 %, passant d’un maximum de 31,39 euros (37,05 dollars) il y a neuf mois à un minimum de 16,05 euros (18,94 dollars) en novembre. La concurrence du géant chinois Meituan et les amendes réglementaires imposées pour de mauvaises pratiques d’embauche dans le monde acharné de la livraison de cyclomoteurs et de vélos ont pesé sur la performance du titre.
La présidente de Delivery Hero, Kristin Skogen Lund, a été chargée d’écrire une lettre aux actionnaires annonçant une révision de sa stratégie, une rationalisation des coûts et la poursuite de la sortie des régions non rentables. Il a déclaré : « Malgré ces progrès significatifs et notre souci constant de toujours offrir à nos clients la meilleure offre possible, nous reconnaissons que la performance du cours de l’action a été décevante pour nous tous. » M. Ostberg était cosignataire de la lettre.
Nous savons comment se termine ce film. « Les fondateurs et les PDG ont du mal à se développer sur les marchés publics, les actionnaires s’impatientent des profits et les fondateurs et les PDG démissionnent. »
L’histoire d’Ostberg est différente et offre d’importantes leçons sur la réflexion à long terme, les styles de gestion et la valeur d’une connaissance approfondie des affaires. Il a survécu à de nombreuses tempêtes concernant le modèle économique et la valorisation de son entreprise. Le stock de Delivery Hero est en hausse de 18 % cette année.
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« Bien sûr, sur le marché privé, c’est beaucoup plus facile car il faut convaincre trois à cinq membres du conseil d’administration et on peut leur montrer les aspects économiques exacts, etc. », m’a-t-il dit. « Sur les marchés publics, vous ne pouvez pas avoir le même niveau de divulgation, et bien sûr, c’est un défi car il faut convaincre plus de gens que quelques-uns. »
« La beauté d’être fondateur, c’est que l’entreprise est votre bébé. Vous voulez le meilleur pour le bébé et vous êtes prêt à traverser le feu, la fureur et la colère pour vous assurer que le bébé fonctionne. C’est la différence entre les propriétaires d’entreprise et les fondateurs : nous sommes têtus et nous voulons le meilleur. Parfois nous avons tort, mais parfois nous avons raison. »
« C’est normal d’avoir l’air d’un idiot pendant les années un, deux et trois, tant que tu sais que tu peux le prouver au cours de la quatrième année. »
Nicolas Estberg
La vision de Delivery Hero est de « livrer n’importe quoi », y compris des plats chauds, des produits d’épicerie et des articles ménagers. Selon Fortune Business Insights, le marché du commerce rapide devrait passer de 184,6 milliards de dollars en 2025 à 337,6 milliards de dollars d’ici 2032. Mais y parvenir coûte cher, c’est donc de là que vient la pression.
« (Dans le passé), tous les actionnaires de la planète détestaient le Courrier. (Ils) disaient que le Courier ne gagnerait jamais d’argent. Le plus grand concurrent de l’Amérique disait à quel point c’était stupide. Tout le monde disait : « C’est la chose la plus stupide qui soit », et nous l’avons pris avec beaucoup d’enthousiasme. »
« Ce n’est que lorsqu’ils ont réalisé, probablement deux, trois, quatre ans plus tard, que la chose la plus stupide à faire était de ne pas le faire. »
« Ensuite, nous avons été confrontés à des défis similaires lorsque nous sommes devenus multi-verticaux, en expédiant depuis les épiceries. Ensuite, nous avons construit nos propres entrepôts. Nous avons construit 1 000 entrepôts, ou centres de micro-exécution, ou D-Marts comme nous les appelons. »
« Et bien sûr, cela était considéré comme plus stupide que la livraison. C’était du genre : ‘Vous ne pouvez pas gagner de l’argent en livrant du dentifrice ou du papier toilette.’ Nous avons perdu beaucoup d’argent, tout comme d’autres personnes. »
« Puis en 2021, le capital a pris fin (la fin du cycle des taux d’intérêt bas) et tout le monde a fait faillite ou a failli faire faillite et a commencé à réduire ses effectifs. Nous avons donc décidé, non, nous allons toujours le faire. Une fois de plus, tout le monde a dit : « C’est la décision la plus stupide », et nous avons été encore plus critiqués pour cela. Mais maintenant, j’ai également rendu ce modèle commercial rentable. »
Le capital patient est rare sur les marchés publics et les investisseurs activistes sont de plus en plus présents dans les registres d’actions. Ostberg affirme que la discipline requise doit être considérée comme une aide et non comme un obstacle.
« C’est évidemment une voie moins douloureuse de ne pas le faire en public, surtout dans une période de transition comme celle-ci, où les choses sont un peu difficiles, ou quand on prend des décisions qui sont bonnes pendant cinq ans mais mauvaises pendant un trimestre. »
« Mais nous ne faisons pas cela parce que c’est facile ou parce que c’est la voie de la moindre résistance. C’est bien d’accepter la résistance tant que vous savez qu’avec le temps vous aurez raison. C’est bien d’avoir l’air stupide pendant un, deux, trois ans, tant que vous savez que vous le prouverez la quatrième année. »
« Je pense qu’être plus efficace est une bonne chose car cela signifie que nous avons un meilleur retour sur capital et que nous pouvons investir dans des choses qui font vraiment une différence pour les consommateurs. Cela rend également notre entreprise plus forte et meilleure. »
« Les entreprises publiques doivent être les plus rapides à agir[en période de changement]car si elles se trompent ou ne sont pas sur la bonne voie, elles seront exposées à de nombreux risques. D’un autre côté, je pense que les entreprises privées vivent peut-être dans une bulle. »
«Les fondateurs et les PDG survivent aux colères des actionnaires.» Prenez note, Sam Altman.
