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Une nouvelle enquête menée auprès de milliers de praticiens des ressources humaines par le HR Certification Institute révèle une profession à la croisée des chemins. Les données montrent une incertitude quant à l’évolution de carrière et un désir croissant de partir parmi les professionnels des RH.
Plus d’un quart (26 %) des personnes interrogées déclarent ne pas avoir de plan de carrière clair. 41 % déclarent avoir une orientation, mais celle-ci n’est pas clairement définie. 41 % déclarent envisager une carrière en dehors des ressources humaines, et plus de la moitié ont cherché un autre emploi au cours de l’année écoulée.
Pour les départements chargés de concevoir des cadres de carrière, des plans de succession et des filières de leadership au sein de l’organisation, cette ironie est difficile à ignorer. Les services RH planifient souvent la croissance des autres, mais ils semblent avoir du mal à planifier leur propre croissance.
Les résultats reflètent ce que beaucoup appellent une crise d’identité dans ce domaine. Les services des ressources humaines passent rapidement des opérations de conformité à des partenaires stratégiques pour la culture et la planification des effectifs. Cependant, l’échafaudage interne du service des ressources humaines n’a pas nécessairement suivi le rythme.
Les recherches d’organisations telles que l’Academy to Innovate HR et la Society for Human Resource Management soutiennent cette tendance. Le parcours professionnel figure régulièrement parmi les principales préoccupations des responsables RH.
L’un des grands défis est le piège entre généralistes et spécialistes. De nombreux professionnels des ressources humaines finissent par occuper des rôles opérationnels et transactionnels restreints, tels que la paie, les avantages sociaux et la conformité, au début de leur carrière. Ces postes, qui nécessitent une profondeur managériale, ne parviennent souvent pas à construire la crédibilité de conseil nécessaire pour devenir un partenaire commercial RH utilisant un ensemble de compétences différent. Sans ponts intentionnels, de nombreuses personnes se retrouvent bloquées.
Il y a aussi la question de la perception de l’héritage. Pendant des décennies, les RH ont été considérées comme un centre de coûts plutôt que comme un moteur de revenus. Dans des départements tels que les ventes et les opérations, le succès est lié aux résultats quantitatifs. L’impact des RH, bien qu’important, peut être difficile à mesurer en termes financiers simples. Les promotions peuvent sembler subjectives plutôt que basées sur des étapes, renforçant le sentiment que la progression de carrière manque de transparence.
La structure complique les choses. Les équipes RH sont souvent réduites. Les entreprises de taille moyenne ne peuvent avoir qu’un seul directeur des ressources humaines ou directeur des ressources humaines. Sans niveaux entre managers et cadres, la mobilité ascendante est limitée. Le niveau suivant peut ne pas exister jusqu’à ce que quelqu’un parte. Pour les praticiens ambitieux, la seule voie à suivre pourrait être de changer d’entreprise ou de carrière.
L’épuisement professionnel s’est également intensifié. Depuis 2020, les équipes RH ont répondu à la pandémie, à la sécurité au travail, à la transition vers le travail à distance, à la justice sociale, aux licenciements et aux demandes de retour au bureau. Beaucoup décrivent une tension émotionnelle au point d’atteindre le stade de l’usure de compassion. Le fait que 41 % d’entre eux soient susceptibles de quitter les RH peut être dû à la fatigue et non seulement à l’agitation.
Malgré ces défis, certains signes montrent que la profession évolue.
L’analyse des personnes constitue un nouveau point positif. La maîtrise des données est devenue un différenciateur, et les responsables RH capables de traduire les tendances des employés en informations commerciales gagnent en influence. Il y a dix ans, les emplois dans les domaines de l’analyse des effectifs et de l’intelligence des talents étaient presque inexistants. Il s’agit désormais de l’un des domaines des RH qui connaissent la croissance la plus rapide.
Le rôle des RH senior évolue également. Les directeurs des ressources humaines modernes siègent de plus en plus aux côtés des PDG en tant que conseillers stratégiques sur la culture, la succession et la conception organisationnelle. Historiquement, peu de responsables RH ont accédé au poste de PDG, mais des exemples comme Mary Barra, qui a débuté sa carrière dans les ressources humaines avant de devenir PDG de General Motors, et la PDG de Chanel, Leena Nair, ancienne CHRO d’Unilever, montrent que le plafond n’est pas aussi fixe qu’on le pensait autrefois.
Les praticiens confrontés à l’incertitude voudront peut-être éviter de se concentrer uniquement sur l’ascension des échelons. Au lieu de cela, vous pouvez effectuer des avancées latérales dans les domaines du recrutement, de la formation et du développement, de la rémunération et de la stratégie en matière de talents. Cela vous aidera à développer un ensemble de compétences en forme de T. Cela signifie que vous pouvez avoir un large éventail de connaissances avec des connaissances approfondies dans un domaine. Dans les organisations plus plates, ce type de polyvalence est précieux.
Les données d’enquête révèlent que les professionnels des ressources humaines ont besoin de structure, de visibilité et de stabilité dans leur carrière. Les organisations qui ne parviennent pas à fournir une voie à suivre plus claire risquent de perdre les dirigeants mêmes responsables du développement des talents dans l’ensemble de l’entreprise.
Ruth Umoh
Rédacteurs, cadres, leadership
[email protected]
Ce bulletin d’information a été édité par Kristin Stoller.
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