Lorsque certaines parties de la Chine ont été progressivement confinées pendant la campagne Zéro Coronavirus, les ouvriers de l’usine PepsiCo de certaines « bulles » sont restés sur place jusqu’à 30 jours d’affilée pour maintenir la production en marche. Si un cas survient, les opérations pourraient être arrêtées et les employés mis en quarantaine, comme ce fut le cas en juin 2020, lorsqu’une des usines de PepsiCo à Pékin s’est avérée infectée par le nouveau coronavirus et que près de 500 employés ont été mis en quarantaine.
Ang Tse, qui a aidé à diriger les opérations de l’entreprise en Chine pendant trois années sans aucune infection au coronavirus, se souvient de la façon dont l’entreprise a dû changer sa façon de faire des affaires.
« Nous avons dû pivoter en regroupant les marchés dans la phase de « développement du COVID-19 » plutôt que dans la phase de « développement du marché » », a déclaré Tse à Fortune. En seulement 12 heures, son équipe a abandonné le modèle traditionnel consistant à regrouper les villes chinoises en fonction de la maturité du marché de consommation et a plutôt cartographié les opérations autour de la pandémie, en cartographiant les provinces qui seraient mises en confinement, atteindraient des restrictions maximales ou relanceraient l’activité économique.
«C’était un melting-pot», se souvient-elle. « Mais je pense à la façon dont cela a formé le caractère et les muscles de nos employés », dit-elle.
Après que Tse ait repris la division alimentaire Asie-Pacifique de PepsiCo début 2025, ses pouvoirs sont désormais mis à l’épreuve par de nouvelles pressions.
Sa mission s’étend sur trois régions différentes d’Asie, qu’elle appelle Asie. L’un d’eux concerne les marchés émergents comme le Vietnam et l’Indonésie, où les consommateurs achètent pour la première fois des snacks emballés. Sur les marchés de milieu de gamme comme la Chine et la Thaïlande, les consommateurs commencent à exiger des produits différenciés. Et sur les marchés matures comme le Japon et l’Australie, la demande est centrée sur la santé, la commodité et le vieillissement de la population.
PepsiCo poursuit ses opérations en Asie alors que le géant de l’alimentation et des boissons PepsiCo restructure ses opérations aux États-Unis après une bataille avec l’investisseur activiste Elliott Investment Management, qui cherche à réduire les coûts et à améliorer les marges bénéficiaires.
« D’ici 2030, les deux tiers de la classe moyenne mondiale seront concentrés en Asie », souligne Tse. « Nous allons ajouter 700 millions de personnes supplémentaires à notre monde avec cette nouvelle classe moyenne. »
Trois Asie, trois stratégies
Tse a rejoint PepsiCo en 2010 après avoir travaillé chez McKinsey and Mannings, une chaîne de produits de santé et de beauté appartenant à un groupe laitier de Hong Kong. Elle est devenue PDG de la Grande Chine en 2021, directrice de la consommation d’APAC en 2024 et PDG d’APAC Foods en 2025.
La division Asia Pacific Foods de PepsiCo a enregistré un chiffre d’affaires de 4,6 milliards de dollars l’année dernière, soit une augmentation de 2 %. Bien qu’il s’agisse de la plus petite division de PepsiCo par rapport à un chiffre d’affaires de plus de 93 milliards de dollars à l’échelle de l’entreprise, c’est celle qui connaît la croissance la plus rapide en termes de ventes, avec une augmentation de 4 %, alors même que d’autres divisions signalent des baisses.
M. Tse supervise diverses zones géographiques sur des marchés à des stades de développement très différents. La Grande Chine est un immense marché de consommation avec une concurrence locale intense. Pays développés aux goûts matures comme la Corée du Sud, le Japon, l’Australie et la Nouvelle-Zélande. et les marchés émergents d’Asie du Sud-Est et du Sud, où les revenus augmentent rapidement.
« Il ne s’agit certainement pas d’un marché unique », dit-elle, divisant la région en trois segments.
Le premier est le segment émergent, qui comprend les Philippines, le Vietnam et l’Indonésie, où les consommateurs dépassent le seuil de revenu annuel de 10 000 dollars et entrent pour la première fois dans la catégorie des snacks. « Du point de vue du consommateur, ils explorent la catégorie et essaient différentes choses », explique Tse.
PepsiCo a récemment investi 90 millions de dollars dans une usine de snacks dans la province vietnamienne de Ha Nam, d’une capacité annuelle de plus de 20 000 tonnes, et 200 millions de dollars dans une usine à Cikarang, en Indonésie, marquant son retour dans le pays après avoir quitté l’entreprise en 2021.
Le deuxième concerne des pays comme la Chine et la Thaïlande, où « les choses deviennent plus sophistiquées » et où de nouvelles options de collations prolifèrent. Par exemple, en Chine, PepsiCo exploite les critiques de restaurants pour mieux comprendre ce que recherchent les consommateurs, transformant ainsi des plats populaires en saveurs en édition limitée.
Enfin, sur des marchés matures comme le Japon, la Corée du Sud, l’Australie ou Singapour, le snacking est déjà devenu un « mode de vie ». Mais les consommateurs recherchent également des produits qui répondent à des besoins plus larges, notamment en matière de santé et de bien-être. Les changements démographiques façonnent également la demande. « Une population vieillissante a besoin d’une alimentation plus fonctionnelle », dit-elle.
Certains marchés se sont révélés plus difficiles à naviguer que d’autres. La Chine est confrontée à une récession de la consommation et à une intense concurrence sur les prix, qui entraîne une baisse des prix alors même que les volumes de ventes augmentent. L’Australie, un marché plus mature, connaît également une crise du coût de la vie qui frappe les snackers. Mais l’ASEAN s’avère être un marché « très robuste » pour les snacks de PepsiCo.
Menace de marque locale
En septembre dernier, l’investisseur activiste Elliott Investment Management a révélé qu’il détenait 4 % de PepsiCo et a exigé un changement d’entreprise. Elliott a déclaré que l’entreprise avait subi une « sous-performance importante » et a soutenu qu’elle devait se recentrer sur son important marché nord-américain.
En décembre, PepsiCo a accepté l’une de ses restructurations les plus agressives depuis des années, comprenant notamment l’élimination de 20 % de ses marques américaines, la suppression d’emplois et la baisse des prix de ses produits de base. L’action PepsiCo a augmenté d’environ 23 % depuis les plus bas de juillet dernier.
L’argument d’Elliott n’a abordé que brièvement les opérations internationales de PepsiCo, citant la force de la marque mondiale de PepsiCo et le potentiel d’une « expansion continue » sur les marchés étrangers en raison d’une population croissante de consommateurs et du déclin de l’adoption des médicaments amaigrissants GLP-1.
Pourtant, comme de nombreuses marques étrangères, PepsiCo fait face à une concurrence croissante dans son pays. Des voitures au café, les entreprises multinationales ont du mal à rivaliser avec les produits locaux qui offrent la même qualité à des prix inférieurs et correspondent aux goûts locaux. En Chine, les marques de snacks telles que Three Squirrels défient les entreprises mondiales avec des cycles de produits rapides et des prix agressifs.
« Les médias ont déclaré que le plus grand défi dans l’exploitation des affaires en Chine était le refroidissement de la confiance des consommateurs », a déclaré Tse. « Mais tous les acteurs du marché vous le diront : la concurrence locale constitue le plus grand défi. »
En novembre dernier, PepsiCo a lancé une version de Quaker Oats qui combine des micro-organismes bons pour la santé intestinale grâce à un processus de fermentation. Le nouveau produit combine « la longue tradition de fermentation de la Chine avec les capacités de PepsiCo en matière de science alimentaire moderne », écrivait alors Tse dans un article sur Linkedin.
« La concurrence, c’est bien. Nous apprécions la concurrence parce que dans de nombreux cas, elle nous rend meilleurs », a-t-elle déclaré au magazine Fortune. « Nous devons jouer aux deux jeux. Nous devons apprendre des locaux pour être agiles tout en préservant ce qui nous rend uniques et pouvons survivre aux cycles économiques. »
