Pensez aux réunions. Les employés talentueux que vous avez pris le temps d’embaucher, de former et de promouvoir sont sous-performants depuis deux trimestres. Discutez des attentes, des plans de croissance et peut-être d’une trajectoire d’amélioration des performances. Elle hoche la tête, accepte et promet de faire mieux. Rien ne change. Qu’est-ce que tu n’as pas dit ? Il existe une version de cette conversation qu’aucun de nous ne connaît jamais. Je veux dire, je ne suis pas ici parce que je veux être ici. Je suis ici parce que ma fille souffre d’asthme, mon mari est travailleur indépendant et votre régime d’assurance est la seule chose qui nous protège de la faillite médicale. Je ferai de mon mieux pour éviter d’être viré. Il n’y a aucune véritable incitation à faire plus.
Cette réunion n’a rien à voir avec la culture. Ce n’est pas un problème de gestion. C’est la structure du jeu joué.
Aux États-Unis, les employeurs disposent d’un levier qui n’est pas disponible dans d’autres pays développés. Il s’agit de la capacité de relier l’accès de votre famille aux soins de santé à la conformité continue de vos employés. Bien que cette asymétrie ait un nom dans la théorie des jeux, elle ne constitue pas un « avantage ». C’est une contrainte.
Lorsque l’on modélise des négociations asymétriques, comme je l’ai fait au U.S. Naval War College, le même schéma apparaît. Lorsqu’un camp détient des leviers que l’autre ne peut égaler, la stratégie rationnelle du camp le plus faible est toujours la même. Cela signifie minimiser les risques, se conformer au niveau acceptable le plus bas et se retirer à la première occasion. C’est ainsi que se structure la relation entre employeur et salarié. Et aux États-Unis, les employeurs disposent d’un levier unique qui n’est pas disponible dans d’autres pays développés.
La prise d’otage n’est pas un profit
Au Royaume-Uni, en Allemagne, au Japon, au Canada, en France et en Australie, les employeurs ne peuvent pas menacer l’accès des membres de la famille aux soins de santé. Parce qu’un membre de la famille n’a jamais le droit de fournir ou de refuser des soins médicaux. Les soins de santé s’accompagnent de citoyenneté et non d’une offre d’emploi. Je perds mon emploi à Londres et mes revenus sont réduits. J’ai perdu mon emploi à Louisville, mes revenus et le pédiatre de mon enfant.
Il y a une différence entre un manager qui peut menacer votre prime et un manager qui peut menacer l’accès de votre enfant à un oncologue. Le premier est la pression. La seconde est une situation d’otage. Aux États-Unis, votre employeur représente une menace directe et tangible pour votre santé et celle de ceux que vous aimez. Nous n’appelons pas cela une menace. Nous appelons cela des « prestations sociales ». Mais la réalité structurelle est que l’accès de votre enfant aux soins de santé dépend de votre respect continu des attentes de vos tuteurs. Dans les négociations que j’ai modélisées jusqu’à présent, cela n’a pas constitué un avantage. C’est un otage.
Ce système a commencé comme une solution de contournement en temps de guerre. Lorsque les salaires ont été gelés, les entreprises ont rivalisé pour recruter les rares travailleurs bénéficiant d’une assurance maladie. Pendant la Seconde Guerre mondiale, lorsque les salaires étaient gelés par mandat fédéral, les entreprises rivalisaient pour attirer les travailleurs en proposant une assurance maladie, un avantage que le gouvernement exemptait de la réglementation des salaires. En 80 ans, ce qui a commencé comme une incitation s’est discrètement transformé en autre chose : l’outil le plus structurellement coercitif pour l’emploi aux États-Unis.
Pourquoi les efforts d’engagement ne fonctionnent pas
Au cours de décennies de recherche en équipe, Amy Edmondson, professeur à la Harvard Business School, a démontré que la sécurité psychologique est le meilleur indicateur de la performance d’une équipe. elle a raison. Cependant, la sécurité psychologique ne peut pas être construite dans le cadre de négociations sur la prise d’otages. Une condition préalable à une véritable confiance est la vulnérabilité mutuelle. Je te fais suffisamment confiance pour que tu puisses me faire du mal, mais tu choisis de ne pas le faire. Cette vulnérabilité mutuelle conduit à des efforts discrétionnaires. C’est la différence entre un employé engagé et un employé conforme. Et vous ne pouvez pas vous appuyer sur les soins médicaux de votre famille comme garantie. Chaque initiative culturelle, chaque enquête d’engagement, chaque soirée pizza atterrit sur cette architecture d’application et rien ne change.
Preuve : Job Lock, l’ACA et la Grande Démission
Les économistes ont surnommé ce que cette architecture produit des « verrouillages d’emploi ». Ce phénomène, selon lequel les travailleurs conservent un emploi qu’ils souhaitent quitter parce que quitter leur emploi signifie perdre les soins de santé, est étudié depuis les années 1990. Ce n’est pas une métaphore. Lorsque l’Affordable Care Act a créé un marché pour remplacer la couverture des employeurs, les chercheurs ont documenté des augmentations mesurables de la mobilité de la main-d’œuvre, du travail indépendant et de l’entrepreneuriat. L’ACA n’a pas modifié les salaires, la culture ou la qualité de la gestion. L’un des leviers s’est affaibli et s’est comporté différemment.
La Grande Démission a rendu visible à grande échelle le même mécanisme. La dépendance au revenu a diminué grâce aux paiements de relance économique. Le travail à distance a détruit la pression sociale. L’ACA Marketplace offrait une alternative réelle, quoique partielle et imparfaite, à l’assurance employeur. Pendant une brève période, la coercition a été affaiblie de l’extérieur, par les circonstances plutôt que par le choix de l’employeur. Le Bureau of Labor Statistics a enregistré un taux d’attrition record de 3 % en novembre 2021. Cela signifie que 4,5 millions de personnes ont quitté leur emploi en un mois. Une fois la poussière retombée, les anciennes conditions sont revenues. Le taux de turnover a diminué. Le mécanisme était visible depuis le début. Les employeurs ne l’ont tout simplement pas vu.
Ce que Costco a réellement fait
Le taux de rotation annuel de Costco est de 7 %. La moyenne du secteur de la vente au détail est supérieure à 60 %. L’explication conventionnelle est que Costco paie bien. C’est exact. Mais il en va de même pour d’autres entreprises qui licencient en grand nombre de travailleurs. Ce que Costco a fait, c’est démilitariser les leviers des soins de santé dans le système. Il a fourni une couverture si complète et accessible qu’il a cessé de constituer une menace. Le levier est toujours là. Costco, à son honneur, a seulement promis de ne pas reculer. En conséquence, la main-d’œuvre reste non pas parce qu’elle est piégée, mais parce qu’elle le choisit. Chaque entreprise a accès à ce mouvement structurel. La plupart des gens choisissent de ne pas le faire car appuyer sur le levier ressemble à une force. ce n’est pas le cas. Il s’agit de la stratégie commerciale la plus coûteuse au monde, et vous en payez le prix pour chaque employé désengagé, chaque employé qui démissionne en silence et chaque entretien de départ qui vous dit exactement ce qui n’a pas fonctionné.
Ce que vous pouvez faire avant que le système ne change
Alors, que font réellement les employeurs ? Nous ne pouvons pas réformer seuls le système de santé américain. Mais vous pouvez cesser d’abuser du pouvoir coercitif offert par le système.
Si vous êtes membre du conseil d’administration, commencez par la mesure structurellement la plus importante disponible : garantir une période de transition. Dites à vos employés dès leur premier jour que s’ils démissionnent volontairement et sont en règle, vous couvrirez leur assurance maladie pendant six mois. Il s’agit d’un renversement structurel complet. Au lieu d’éduquer les gens sur la sortie, nous finançons la sortie. Cela semble très contre-intuitif. Cela coûte de l’argent réel. C’est également moins coûteux que de remplacer des employés qui partent parce qu’ils se sentent implicitement menacés. SHRM verse entre 50% et 200% de votre salaire annuel selon le poste.
Si vous dirigez des RH ou des opérations RH, allez plus loin que vous ne le pensez. Fournit des subventions COBRA aux employés qui prennent leur retraite. COBRA existe en théorie. Son coût est si prohibitif que presque personne ne l’utilise. En d’autres termes, la « sortie » de l’employeur des soins médicaux constitue fonctionnellement un obstacle. Rémunérer un employé qui part en règle pendant trois à six mois est presque certainement moins cher que de remplacer l’employé. Et cela enverra un signal clair indiquant que nous ne vous piégeons pas.
Si vous avez le temps, essayez d’aller plus loin. Sépare l’admissibilité aux prestations des normes de temps plein. Ce seuil lie les soins de santé non seulement à l’emploi mais également au respect des horaires. Le retirer affaiblira deux leviers de force à la fois.
Si vous gérez vos employés, vous pourrez tout tenir informé demain sans aucun frais. Nous organiserons un atelier d’alphabétisation sur le bien-être. Pensez à l’ensemble des options offertes aux employés, et non aux caractéristiques du régime. Découvrez le marché ACA. Laissez-moi vous expliquer COBRA d’une manière facile à comprendre. Montrez-leur à quoi ressemblera leur situation en matière d’assurance s’ils prennent leur retraite. Cela ressemble à donner aux gens une boîte à outils de sortie. C’est le mouvement de renforcement de la confiance le plus puissant à votre disposition.
Lorsque vous montrez à quelqu’un une issue et apaisez ses craintes, vous lui dites quelque chose que les enquêtes d’engagement ne peuvent pas capturer. Nous savons que le système nous prend en otage et nous refusons de l’exploiter. Les managers qui donnent à leurs équipes des plans de sortie et regardent la plupart d’entre eux rester malgré tout ont accompli ce qu’aucun conseil d’administration, consultant culturel ou plateforme d’engagement ne peut faire. Elle a remplacé la conformité par le choix.
Une employée dont la fille souffre d’asthme est assise en face de vous en ce moment. Elle agit exactement comme une otage, suffisamment pour survivre. La question n’est pas de savoir comment l’impliquer. La question est de savoir si vous êtes prêt à vous désarmer.
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