Un organigramme modeste n’est généralement pas accusé de freiner l’innovation. Mais alors que les entreprises poussent leurs employés à adopter l’IA, Aneesh Raman, directeur de LinkedIn, pense que les relations qui composent la plupart des lieux de travail pourraient freiner les choses.
« Les organigrammes ont été construits à l’ère industrielle pour apporter de l’ordre, de la prévisibilité et de la stabilité aux organisations à croissance rapide », explique Raman, responsable des opportunités économiques chez LinkedIn et co-auteur d’un nouveau livre sur l’avenir du travail. « Les entreprises doivent abandonner cela, car cela étouffe l’innovation. »
Plutôt que d’attendre des programmes de changement descendants, affirme Raman, les dirigeants doivent familiariser leurs employés avec la compréhension de l’IA par eux-mêmes, même si l’expérimentation traverse les départements et les descriptions de poste. « Là où nous allons constater les véritables avantages de l’IA, ce ne sont pas seulement les nouveaux flux de travail autour de l’IA, mais aussi les nouveaux flux de travail autour des capacités humaines », dit-il.
Raman, ancien correspondant de guerre de CNN et rédacteur des discours d’Obama, est co-auteur avec Ryan Rozlansky, PDG de Linkedin, de « Open to Work : How to Get Ahead in the Age of AI ». Le livre exploite les données de LinkedIn et les études de cas des premiers utilisateurs pour proposer ce qu’il appelle un manuel sur « comment devenir humain avec l’IA » qui cherche à contrer le « fatalisme » qui domine la plupart des conversations sur l’impact de l’IA sur l’emploi.
Avec l’aimable autorisation de LinkedIn
Il encourage les employés à réfléchir à leur travail et à la manière dont l’IA s’y rapporte en trois catégories : le premier groupe couvre les activités que l’IA réalise déjà aujourd’hui, telles que la génération de code, l’exécution d’analyses simples et la rédaction de premières ébauches pour inspirer les autres. Le deuxième groupe concerne les expériences qui utilisent l’IA pour créer de nouvelles choses. Dans la dernière tranche, nous exploitons le temps gagné dans la première tranche et les leçons apprises dans la deuxième tranche pour commencer à utiliser l’IA en groupe. « Que fais-tu avec les autres? » demande-t-il.
« Il s’agira d’une transition menée par les travailleurs, les entreprises doivent donc trouver comment aider les individus à entrer dans cette nouvelle ère dans leur travail quotidien », a déclaré Raman. « Nous disposons de plus d’autonomie que nous ne le pensons pour faire avancer ce que nous voulons faire, et cela peut faire passer notre travail à un niveau supérieur. »
Quelles compétences seront importantes dans la main-d’œuvre de l’IA ?
LinkedIn est en pleine transition vers ce que l’entreprise appelle une « approche axée sur les compétences » en matière de recrutement et d’embauche. En théorie, les employeurs ne se contentent pas de consulter une liste de titres de poste sur un CV ; ils recherchent des compétences et des capacités spécifiques et la preuve qu’un candidat possède ces compétences. LinkedIn intègre également l’IA dans ses produits, y compris un nouvel agent IA pour aider au recrutement.
Cependant, même si la capacité de l’IA à automatiser le travail des connaissances augmente, une confusion persiste quant aux compétences dont les employés ont besoin. Prenons le codage comme exemple. Depuis plus d’une décennie, les universités et les décideurs politiques enseignent aux jeunes qu’apprendre à coder est la voie la plus sûre vers un emploi bien rémunéré. À l’ère du « vibe coding », ce conseil semble moins sûr. Le développeur Claude Anthropic estime actuellement que les carrières en informatique et en mathématiques ouvrent la voie en termes de possibilités couvertes par l’IA.
Raman estime que l’informatique n’est pas obsolète. Au lieu de cela, les employeurs devraient se concentrer sur les compétences plus larges qu’offrent des diplômes comme l’informatique. « Un diplôme en informatique ne vous apprend pas seulement le codage ; il vous apprend la pensée complexe, la conception organisationnelle et la structure du système », souligne-t-il.
Au moins, les travailleurs américains ne sont pas convaincus de pouvoir se manifester. Un sondage CBS News publié la semaine dernière a révélé que les deux tiers des Américains pensent que l’IA réduira les emplois. Le même pourcentage ne pense pas que les entreprises technologiques utiliseront l’IA de la bonne manière.
L’IA pourrait gagner encore plus de terrain en Asie, où les gens y sont habitués. Une enquête menée en octobre par le Pew Research Center a révélé que les répondants basés en Asie présentaient des taux d’inquiétude inférieurs à ceux de leurs homologues occidentaux. Par exemple, seulement 16 % des Sud-Coréens se disent « plus préoccupés qu’enthousiasmés » par l’IA, soit le pourcentage le plus faible des 25 pays étudiés par Pew. En revanche, les États-Unis ont la part la plus élevée, avec 50 % de personnes interrogées faisant état de préoccupations.
De nos jours, les consommateurs chinois se ruent pour installer OpenClaw, un framework d’agents d’IA open source, sur leurs appareils, et les gouvernements locaux se précipitent pour soutenir les « entreprises privées », ou les startups d’IA qui cherchent à développer de nouveaux produits.
« En Asie, il existe un désir croissant de connaître et d’utiliser ces outils, non seulement parmi les entreprises mais aussi parmi les travailleurs », a déclaré Raman. « De nombreux pays d’Asie ont une culture entrepreneuriale. »
il est temps de s’adapter
Raman sympathise néanmoins avec les travailleurs préoccupés par l’automatisation. « Il y avait une échelle de carrière et ce qu’il fallait faire pour atteindre chaque échelon de cette échelle était très clair », dit-il.
Mais il est optimiste que, à mesure que l’IA commence à démanteler la façon dont les entreprises organisent et récompensent traditionnellement les talents, elle améliorera à terme la vie des employés. « Très peu de gens ont un réel contrôle sur leur carrière », dit-il. « Grâce à l’IA, je pense que nous verrons la première génération sur le lieu de travail qui aura plus de contrôle sur sa carrière que les générations précédentes. »
Mais que se passe-t-il si quelqu’un ne veut pas être un innovateur dans son travail ? Et si quelqu’un veut assumer ses responsabilités et gagner un salaire stable ?
La réponse de Raman à ces personnes est directe. « Personne ne vient sauver les individus autres que soi-même. »
Le changement arrive, que cela nous plaise ou non. « La seule question est de savoir quand ce changement vous frappera et dans quelle mesure il vous frappera », dit-il.
