Eric Johnson est le PDG de SurveyMonkey, un leader mondial des enquêtes et des formulaires en ligne, construits pour les entreprises et aimés par les utilisateurs.
Partout où vous atterrissez sur le grand débat de retour au bureau, une chose est claire: nous posons la mauvaise question.
La question n’est pas là où les gens travaillent – c’est ainsi qu’ils fonctionnent le mieux. Les entreprises désireuses de dépasser l’argument binaire de l’office par rapport à la lointo et à l’Intead se concentrent sur les résultats sont ceux qui façonnent l’avenir du travail.
Y arriver commence par la liste. Il faut des données, une curiosité et un engagement à concevoir un lieu de travail qui équilibre la flexibilité avec la connexion, car les deux comptent les deux. Les gens veulent la liberté de leur fonctionnement. Ils veulent aussi se sentir partie à quelque chose de plus grand.
Simple? Peut être. Facile? Certainement pas. Dans le monde d’aujourd’hui, plusieurs choses peuvent être vraies à la fois. Ce que je sais avec certitude, c’est que l’avenir du travail ne sera pas gagné en choisissant un côté. Il sera construit par des dirigeants disposés à concevoir quelque chose de mieux.
Voici certaines choses que nous allons bien – et mal – sur l’endroit où le travail se produit.
Le débat à distance vers le bureau nous empêche de concevoir quelque chose de mieux.
Si vous ne lisez que les titres, vous penseriez que le retour au bureau est une bataille: le cadre demandant le contrôle sur un, employait une flexibilité exigeante sur l’autre. Mais le cadrer comme un combat manque la plus grande opportunité.
La plupart des dirigeants et des employés veulent la chose: des résultats solides, un travail significatif et un lieu de travail qui ne brûle pas les gens. Pour les dirigeants, cela signifie l’alignement et l’innovation audacieuse. Pour les employés, cela signifie la confiance, la flexibilité et moins d’obstacles à faire un excellent travail.
Le défi n’est pas de choisir un côté – c’est une conception d’un système qui rassemble le meilleur des deux monde. Ce système ne se ressemblera pas partout, et c’est exactement le point.
Les données nous indiquent qu’il n’y a aucune approche unique de la connexion.
Selon une étude SurveyMonkey, plus d’un tiers (35%) des travailleurs hybrides et éloignés disent que la socialisation avec les collègues qui leur manquent, selon une étude SurveyMonkey. Dans le même temps, Gallup rapporte qu’un employé sur cinq se sentait beaucoup seul.
Mais la solitude ne consiste pas toujours à être seul. Harvard Business Review a révélé que le travail à distance peut en fait approfondir les relations en donnant aux collègues une fenêtre sur la vie réelle de l’autre d’une manière que le bureau n’a jamais fait. Nous avons tous été sur des appels vidéo où l’animal de compagnie d’un collègue saute sur le bureau ou l’enfant de quelqu’un apparaît avec une question. Ces moments non filés aident les gens à en voir une une une autre plus clairement.
De nombreux employés rapportent également que le travail à distance aide à améliorer la productivité et améliore leur qualité de vie. Cela est particulièrement vrai pour les parents qui travaillent, les personnes handicapées et employés dans des groupes historiquement marginalisés. La clé pour les dirigeants est de reconnaître que la connexion semble différente pour tout le monde – et cela signifie mettre en place une pensée réelle (et des systèmes réels) pour le soutenir. Peut-être que cela crée des moments intentionnels pour que les équipes se réunissent en personne. Peut-être que cela conçoit de meilleurs rituels pour que les équipes distribuées restent proches.
Quoi qu’il en soit, la connexion n’est pas par accident. Il ne l’a jamais fait.
Il y a un coût caché pour le travail entièrement à distance.
L’un des coûts les moins visibles du travail à distance est la baisse de ce qu’on appelle l’apprentissage de l’osmose. Cet écart est le plus prononcé pour Gen-Z et le début de carrière qui n’ont jamais travaillé dans un bureau. Ils manquent les conversations occasionnelles des couloirs, entre les plaisanteries, les plaisanteries, le chat d’ascenseur et les indices non verbaux qui aident généralement les gens à la culture des entreprises.
Ces employés manquent également des opportunités d’apprentissage plus spontanées. Certains des moments d’apprentissage les plus précieux de ma carrière se sont produits lorsque j’ai été entraîné dans une réunion client, je n’avais pas d’affaire. Je n’étais pas beaucoup plus qu’un remplissage de siège dans la plupart de ces réunions, mais écouter ce qui s’est passé et comment mes patrons ont été insérés avec les clients ont été inestimables. Ces moments impromptus sont essentiels au développement de carrière. Ils fournissent des informations qui aident à façonner la croissance professionnelle et sont difficiles à reproduire dans un cadre entièrement éloigné.
La bonne nouvelle est qu’avec l’intentionnalité et la créativité, les caners peuvent les précieuses opportunités d’apprentissage en hybride ou éloignées. Avec une certaine créativité, l’apprentissage de l’apprentissage des opportunités d’apprentissage par le biais de programmes de mentorat, de l’observation ou de la résolution de problèmes ouverts.
À une approche intelligente du travail hybride est possible.
Les meilleurs modèles de travail hybride ne forcent pas de choix «soit / ou». Ils s’appuient vers «à la fois / et», trouvant des moyens de trouver un équilibre entre la flexibilité à distance et la connexion en personne.
Ayant expérimenté différentes façons de faire du travail hybride pour notre équipe diversifiée chez SurveyMonkey, voici comment préserver les avantages du changement de niche à la deux ans mais stratégique:
• Les employés qui vivent à proximité d’un centre de bureau travaillent un jour par semaine, ou plus si nécessaire. Cela permet des connexions en personne significatives sans créer une pression inutile.
• Les employés qui sont pleinement éloignés et vivent plus loin d’un centre participent à des événements liés au travail des offices de l’environnement de bureau pour rester connecté à l’équipe et à la culture d’entreprise, même à distance.
• Les «collisions» – comme les cercles de stratégie offrent des espaces structurés et inclusifs pour les employés éloignés et en désordre afin de relier le travail individuel aux priorités de l’entreprise.
• De petits changements réfléchis comme les vendredis sans rencontre et: 05 Heures de début aident à faciliter la fatigue de la réunion à distance et à protéger l’espace pour un travail profond et ininterrompu.
Ces ajustements, grands et petits, envoient un message clair: le bien-être et la productivité des employés comptent plus que des politiques rigides sur le moment et le travail.
Lorsque nous avons écouté en premier, nous pouvons concevoir de manière réfléchie.
Il est tentant de supposer que nous savons ce qui est le mieux pour nos équipes, mais la majeure partie de la fin du n’est pas basée sur les instincts – les grandes en vue. En écoutant les employés, nous obtenons les idées nécessaires pour prendre des décisions d’informations. Cela ne signifie pas une enquête et donc. Cela signifie construire de vraies boucles de rétroaction – afin que nous puissions continuer à nous adapter à mesure que les besoins évoluent.
Les entreprises qui réussissent ne seront pas celles avec les règles les plus strictes. Ce seront eux avec les signaux les plus clairs: nous vous faisons confiance, nous nous soucions des résultats et nous écoutons.
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