En 2024, le marché est entré dans une période plus lente et plus incertaine. L’activité d’introduction en bourse s’est ralentie, tout comme l’activité de fusions et acquisitions. Dans ce contexte, nous avons réalisé une transaction majeure de 4,4 milliards de dollars.
Au cours des cinq dernières années, nous avons construit une stratégie et un modèle d’exécution très robustes centrés sur la réussite et la productivité des clients. Cela peut entraîner et entraînera des taux de croissance sains pendant plusieurs années. Par conséquent, lorsque la perspective de devenir privée est devenue réalité, il était important de trouver un partenaire qui correspondait à nos objectifs.
Ce fut l’un des moments déterminants de ma carrière, culminant avec un accord de 4,4 milliards de dollars visant à privatiser SolarWinds avec Turn/River Capital. Ces négociations ont démontré mes principes de leadership, aiguisé mon jugement sous pression et élargi mon expérience.
La négociation a toujours fait partie de la vie. Qu’il s’agisse du couvre-feu d’un adolescent, des priorités de l’équipe, du conseil d’administration ou de l’avenir, toutes les négociations se résument finalement aux mêmes principes clés : authenticité, équilibre, endurance et ténacité.
Sept mois plus tard, j’ai eu le temps de réfléchir aux raisons pour lesquelles cette négociation a réussi et à ce que les chefs d’entreprise peuvent appliquer aux accords structurés pour un succès à long terme. Le résultat positif de cette transaction n’a pas été personnel, mais est le résultat d’un conseil d’administration engagé et d’une large équipe de direction alignée autour d’une vision commune et d’une exécution disciplinée.
La confiance commence par la maîtrise de soi
Mon équipe et moi sommes tombés d’accord sur l’importance de ne pas trop vendre. Cela peut sembler contre-intuitif lorsque l’on tente de déterminer le bon prix ou la bonne valorisation d’une entreprise, mais c’est un élément important pour créer la confiance. Le sens de l’expression « ne pas vendre » est directement lié à vos intentions lors des négociations. Démontrez que vous croyez aux valeurs de l’entreprise et à votre valeur en tant que leader. Cela peut effectivement donner de meilleurs résultats. De plus, un acheteur digne de confiance n’essaiera pas d’acheter une entreprise « parfaite ». Ainsi, tant que vous vous ajustez à vos lacunes et aux actions associées nécessaires pour vous améliorer, vous pouvez en extraire encore plus de valeur.
La dernière chose que vous voulez faire est de vendre excessivement vos services, vos produits ou même votre entreprise afin que l’autre personne ne croie pas en sa valeur. La perte de valeur et de crédibilité peut avoir des effets durables au-delà de la transaction elle-même.
Un autre élément important pour construire cette crédibilité consiste à identifier de bons « sparring-partenaires », pour ainsi dire, au début des négociations. Pour moi, c’était Matthew Amico, partenaire d’investissement chez Turn/River Capital. Nous nous sommes rapidement adaptés et avons mis l’accent sur la clarté. Donc ce que nous savons, ce que nous testons encore et ce sur quoi nous ne pouvons pas faire de compromis, c’est donner à l’autre partie quelque chose sur lequel elle peut compter. Cet état d’esprit a façonné la manière dont notre équipe aborde les longues discussions de jour (et de nuit).
Pourquoi l’endurance et l’équilibre sont les plus importants à table
Les négociations d’accords se transforment souvent en séances marathon qui s’étendent sur des heures irrégulières et des horaires imprévisibles. Cela a été particulièrement visible lors de notre transaction, car tout s’est déroulé rapidement. Je me souviens que les négociations avec Turn/River ont nécessité beaucoup de travail, avec des discussions qui ont duré jusque tard dans la nuit, suivies de nouvelles réunions à seulement une heure d’intervalle. Dans des moments comme ceux-là, il était difficile de continuer à avancer, tant mentalement que physiquement.
Une chronologie compressée ne signifie pas prendre des raccourcis. Nous devons plutôt développer des compétences complètes et opportunes. Cela nécessite de l’endurance et de la discipline pour rythmer la prise de décision sans sacrifier la rigueur.
Il y a toujours la tentation de jeter l’éponge juste pour mettre fin à la réunion. En fait, c’est maintenant le moment le plus important pour s’y tenir et avoir la force de rebondir. Lorsque vous anticipez des moments difficiles au cours d’une négociation, rappelez-vous les bases de la résilience, non seulement en tant que leader mais en tant qu’être humain. Mangez bien, privilégiez le repos lorsque cela est possible et économisez de l’énergie autant que possible. Quelle que soit l’heure de la journée, vous devez rester vigilant, alerte et prêt à prendre les meilleures décisions possibles pour toutes les parties.
Le calme comme avantage stratégique
Les émotions peuvent être vives lors des négociations de fusions et acquisitions. La patience s’use et même les professionnels chevronnés peuvent perdre leur sang-froid. Maintenir l’équilibre face à des émotions exacerbées est extrêmement important.
Atteindre cet équilibre peut se manifester de diverses manières, comme prendre une profonde inspiration lors d’une discussion animée, faire une pause de quelques minutes pour rafraîchir votre point de vue, ou prendre une pause pour déjeuner ou même une collation en fin de soirée.
Atteindre cet équilibre permet de maintenir le succès collectif de toutes les parties au centre de chaque interaction. Cela permet également à chaque partie de négocier de manière responsable. Demandez régulièrement : « Quel problème est-ce que j’essaie de résoudre ? » J’ai pu prendre des décisions basées sur un objectif plutôt que sur des émotions. Cela se concentre sur vos raisons de négocier. Si vous devez résoudre un problème, veuillez fournir des commentaires constructifs plutôt que des commentaires potentiellement offensants.
Transformez une transaction en partenariat
Même après une acquisition majeure réussie, il reste encore énormément de travail à accomplir. Le sentiment de négociation peut encore être présent et les membres des deux côtés se demanderont qui a « gagné » ou « perdu » l’accord. Pour que cette transaction soit véritablement réussie, les deux parties doivent traverser la phase post-acquisition avec un équilibre prudent et un respect mutuel. Nous devons également nous rappeler les valeurs fondamentales énumérées ci-dessus lorsque nous abordons toutes les discussions. Cela signifiait aborder les décisions post-clôture avec la même rigueur et le même respect que nous avons appliqués à la table. Il est important de comprendre qu’aucune acquisition, quelle que soit sa taille, ne mènera instantanément au succès de l’entreprise. La croissance peut prendre du temps et les progrès peuvent être progressifs, mais les résultats à long terme en valent la peine.
Avec le recul, cet accord a été couronné de succès non pas parce que nous avons poussé plus fort ou agi plus vite, mais parce que nous sommes restés équilibrés. J’espère que cette expérience aidera d’autres dirigeants à rester disciplinés sous pression, à s’aligner autour d’une vision commune et à garantir le succès des transactions.
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