Eric Laughlin, PDG d’Agiloft.
Certaines des leçons les plus importantes que j’ai apprises sur le leadership ne viennent pas d’une école de commerce ou d’une salle de conseil d’administration. Ceux-ci provenaient de la petite entreprise de mes parents à Kansas City.
Ma mère et mon père travaillaient côte à côte dans l’entreprise familiale, où tout le monde se connaissait, célébrait les victoires de chacun et se soutenait mutuellement lorsque les choses devenaient difficiles. Enfant, je ne savais pas que j’étais exposé à ce que de nombreuses entreprises passent des années (des millions) à essayer de créer : une culture de soin, un objectif partagé et une responsabilité mutuelle. Cette première expérience a façonné ma conviction fondamentale en matière de leadership selon laquelle la culture est un moteur et non un élément ou une fonction RH.
Du conseil au PDG
Actuellement, je dirige une société mondiale de gestion du cycle de vie des contrats (CLM) au service de certaines des plus grandes organisations du monde. Mais malgré notre taille et notre envergure, j’essaie toujours de penser et de façonner notre entreprise comme une entreprise familiale moderne. Bien que nous soyons une entreprise à forte croissance axée sur la technologie, les valeurs avec lesquelles j’ai grandi – empathie, adaptabilité et soutien – continuent de stimuler notre performance.
Je ne pensais pas forcément que je finirais au poste de PDG. Mon début de carrière a commencé dans le conseil, suivi d’un passage éclair dans une startup de l’ère Internet. Après avoir obtenu mon diplôme d’école de commerce, j’aspirais à poursuivre une carrière dans la direction générale, convaincu que la planification des produits et les comptes de profits et pertes m’ouvriraient la voie pour devenir PDG. À un moment donné, j’ai même géré l’activité de rouleaux anti-peluches de 3M, mais disons simplement que ce n’était pas ma vocation.
Points clés : Du leadership technique au leadership humain
Le véritable tournant s’est produit lorsque j’ai rejoint Thomson Reuters et que je suis passé de la gestion d’une petite équipe à la direction d’une organisation de 1 500 personnes presque du jour au lendemain. J’avais 33 ans et je n’étais absolument pas préparé. J’ai dû rapidement passer d’un leader technique à un leader humain. J’ai commencé à m’orienter fortement vers le coaching, saisissant chaque occasion d’apprendre des autres et, surtout, comment créer un environnement dans lequel les gens se sentent à la fois mis au défi et soutenus.
Cet état d’esprit est le fondement de notre leadership chez Agiloft. Le produit est ce que vous vendez, mais la culture derrière votre organisation influence toute l’expérience. Le mot le plus important ici est « soutien ». Il s’agit d’un soutien pour nos clients, nos collègues, et surtout du type de prise de risque et de curiosité qui stimule l’innovation alors que nous explorons de nouvelles frontières telles que l’IA et la standardisation des contrats.
La culture est le modèle
Je dis souvent que les contrats sont l’ADN des relations commerciales, définissant la manière dont nous travaillons avec les clients, les fournisseurs et les employés. Mais on peut en dire autant de la culture. C’est un modèle sur la façon d’agir en équipe. Lorsque la culture interne est alignée, les résultats externes tels que l’expérience client, l’innovation et la valeur commerciale se mettent en place.
Trop d’entreprises technologiques se concentrent sur une croissance rapide, mais elles oublient ce qui est important : la clarté, le soin et la connexion. Je crois que les entreprises qui survivent sont celles qui maintiennent leur humanité tout en grandissant. Pour les dirigeants qui cherchent à injecter plus d’humanité dans leurs organisations, voici quelques-uns des principes qui m’ont guidé et certaines des leçons qui les sous-tendent.
Soyez curieux.
Les meilleures idées et les liens les plus profonds proviennent du fait de poser de bonnes questions et d’écouter réellement les réponses.
Lorsque j’ai accepté pour la première fois un poste de direction chez Thomson Reuters, mon instinct était de m’appuyer sur une expertise technique. Mais à un moment donné, j’ai arrêté d’essayer de trouver toutes les réponses et j’ai commencé à poser davantage de questions. De quoi les gens s’inquiétaient-ils ? Que me voulaient-ils ?
Pour les dirigeants, ces conversations peuvent non seulement instaurer la confiance, mais aussi faire émerger des solutions auxquelles ils n’auraient peut-être jamais trouvé par eux-mêmes. Ne sous-estimez pas à quel point l’innovation peut provenir d’une simple écoute approfondie.
Faites du soutien la pierre angulaire de votre culture.
Cela s’applique à vos clients, mais également à la manière dont vous investissez dans la croissance, le bien-être et l’expérience quotidienne de vos employés.
Par exemple, lorsque nous avons décidé de passer totalement à distance, certains ont fait valoir que la collaboration serait difficile. Mais nous nous sommes concentrés sur l’aspect soutien de l’équation : la flexibilité permettant aux employés de concilier vie privée et travail, et un accès mondial aux meilleurs talents. Ce système d’assistance a augmenté les taux de rétention, amélioré le service client et nous a permis d’embaucher des professionnels que nous n’aurions pas pu atteindre autrement.
Créez des systèmes qui étendent la confiance.
Des rôles clairs, des processus équitables et une communication cohérente donnent à votre équipe la confiance nécessaire pour prendre des risques et se développer.
Pour les équipes en personne, la confiance vient souvent de conversations informelles dans les couloirs. Les entreprises décentralisées doivent être plus intentionnelles en clarifiant les responsabilités et en créant des processus qui rendent la communication reproductible. Cette structure donne aux gens la liberté d’expérimenter, sachant qu’ils ne seront pas pénalisés s’ils essaient quelque chose de nouveau.
Célébrez votre croissance personnelle ainsi que vos victoires professionnelles.
Créez un espace permettant aux employés d’acquérir de nouvelles compétences, d’explorer des intérêts créatifs et de tracer leur propre chemin. L’une des leçons les plus puissantes que j’ai apprises est venue de ma propre immersion tardive dans la musique et la poésie. J’ai découvert que les gens prennent plus de risques lorsqu’ils sont entourés de confiance et d’encouragements.
Les organisations doivent s’efforcer de créer ce même environnement. Reconnaissez les employés qui ne se contentent pas d’atteindre des chiffres trimestriels, mais qui se dépassent, qu’il s’agisse d’apprendre de nouvelles technologies ou d’accepter un rôle en dehors de leur zone de confort. Ces moments de croissance conduisent souvent à de nouvelles idées qui profitent directement aux clients.
Soyez transparent, surtout en période de changement.
Les cultures prospèrent grâce à l’honnêteté, même (ou surtout) lorsque les choses sont difficiles. Nous avons constaté que dans les moments difficiles, qu’il s’agisse de perdre un gros contrat ou de faire face à un changement stratégique, les gens ne s’attendent pas nécessairement à ce que les dirigeants aient les réponses parfaites. Ce qu’ils attendent, c’est de la franchise.
En partageant ce qu’ils savent, ce qu’ils ne savent pas et comment ils progressent, les dirigeants peuvent instaurer une confiance qui durera au-delà de la crise elle-même.
Reste humain même quand tu seras grand
Que vous dirigiez 8 personnes ou 1 800 personnes, votre travail commence de la même manière. Cela commence par écouter, être prévenant et considérer le leadership comme un service rendu aux autres. C’est ce que j’ai appris dans la petite entreprise familiale et ce que je porte avec moi chaque jour en tant que PDG d’une entreprise technologique.
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