Alors que la France débat de la « fin de l’âge d’or du travail à distance », les travailleurs et les employeurs sont confrontés à une confusion croissante : les pratiques actuelles de travail à domicile sont-elles vraiment compatibles avec les habitudes de travail émergentes dans les secteurs de l’emploi public et privé – et, plus important encore, avec la loi ?
De nouvelles recherches suggèrent que l’incertitude juridique ne permet pas aux responsables RH d’innover. Au lieu de cela, cela les pousse à assumer des responsabilités supplémentaires qui ne figuraient pas dans leur description de poste.
Des réglementations floues pourraient-elles être le « tueur silencieux » de l’innovation dans les stratégies de travail à distance ? Des recherches récentes menées dans l’industrie du gaz technique au Kazakhstan pendant la crise sanitaire offrent un éclairage inattendu en Asie centrale qui pourrait éclairer la situation en France. Bien que très éloignée du contexte français, l’étude de cas offre un terrain d’entente universel : lorsque les réglementations sont en retard par rapport à la réalité, les politiques de travail à distance deviennent fragiles, incohérentes et difficiles à innover.
Un climat de doute – des deux côtés de la relation de travail
Des articles récents dans The Conversation ont mis en lumière les questions qui ont dominé le débat public depuis début 2024, lorsque plusieurs grandes entreprises technologiques aux États-Unis ont publiquement renoncé à leurs politiques de travail à distance. En Europe, l’entreprise danoise (Novo Nordisk) a mis fin aux emplois à distance après des licenciements massifs, tandis qu’en France, les travailleurs se sont mis en grève pour protester contre la réduction du travail à distance. Le résultat : un sentiment d’incertitude généralisé.
Les employeurs se demandent si le travail à distance maintient réellement la productivité et si le proposer à certains travailleurs (par exemple le personnel administratif) mais pas à d’autres (comme les travailleurs des usines) crée de nouvelles inégalités.
Pendant ce temps, les employés ne savent pas exactement comment ils sont surveillés, quelle quantité de données sont collectées et si le travail à distance les expose à un risque plus élevé de perte d’emploi.
La France, aux prises avec ces tensions, peut tirer des leçons des pays où l’incertitude juridique façonne depuis longtemps les décisions en matière de ressources humaines. Pendant la crise du Covid-19, le Kazakhstan a été confronté à un brouillard similaire lié à des règles floues et à des attentes changeantes en matière de travail à distance – et les leçons sont révélatrices.
Solutions improvisées et limites de « l’autonomisation »
Dans ce climat d’incertitude, les entreprises ont souvent recours à des pratiques improvisées et parfois intrusives. Certains managers jugent les performances des employés en fonction de l’état de connexion des équipes. D’autres s’appuient sur une connectivité constante, des vérifications par webcam ou un logiciel de suivi des mouvements de la souris ou du clavier. Et beaucoup ont recours au « management par objectifs », demandant aux salariés de justifier rétroactivement leur travail.
Des formations existent pour aider les managers à s’adapter à ces nouveaux modes de travail mais elles sont souvent qualifiées de superficielles, parfois dispensées par des personnes qui ne travaillent pas elles-mêmes à distance.
Dans ces moments d’ambiguïté, un concept familier refait surface : l’empowerment. L’hypothèse est que les travailleurs de première ligne « savent le mieux » et devraient donc prendre des décisions autonomes. Si l’autonomie peut effectivement accroître la productivité et la satisfaction, elle comporte également des risques : des limites floues entre le travail et la vie personnelle, des difficultés à se déconnecter et un stress accru. Plus important encore, la rhétorique de l’autonomisation peut cacher un problème plus profond : elle déplace les responsabilités vers le bas, demandant aux employés et aux équipes RH de combler les lacunes laissées par des réglementations insuffisantes ou obsolètes.
Quand des lois floues bloquent l’innovation
C’est là que l’étude au Kazakhstan que j’ai menée avec mon collègue chercheur Meruyert Ibraimova propose des enseignements cruciaux. Nos recherches montrent que lorsque le droit du travail est vague ou trop rigide, comme cela peut être le cas actuellement en France, les entreprises peinent à moderniser leurs pratiques RH, notamment en période de crise.
Une réglementation du travail peu claire a plusieurs conséquences :
1) Cela ralentit l’innovation, précisément lorsque les organisations ont besoin d’agilité.
2) Cela pousse les équipes RH à prendre des décisions défensives, axées sur la prévention des erreurs juridiques plutôt que sur la refonte du travail.
3) Cela peut même obliger les professionnels à prendre des risques juridiques, à étendre ou à contourner les normes simplement pour maintenir leurs opérations.
Par exemple, nos recherches démontrent comment, lors de la crise des soins de santé au Kazakhstan, l’absence de règles claires sur la présence des employés a contraint les responsables RH à improviser. En l’absence de directives juridiques indiquant qui pouvait travailler à distance et qui devait rester sur place, certains ouvriers de l’usine ont dû assurer la production d’oxygène et d’autres gaz, tandis que les cols bleus restaient chez eux. Ces décisions ont perturbé les principes d’équité au travail et ont mis l’organisation en danger sur le plan juridique, mais ont été prises pour permettre aux employés de poursuivre leurs activités vitales. De même, les dirigeants devaient prendre des décisions exécutives quant à savoir si l’oxygène serait exporté vers des clients stratégiques à long terme ou vers des hôpitaux locaux. Au lieu de responsabiliser les responsables RH, ces exemples montrent comment ils sont obligés d’assumer des responsabilités et d’absorber le fardeau de lois inadéquates, supportant ainsi des risques qui devraient être partagés ou éliminés grâce à une réglementation plus claire.
La France à la croisée des chemins
Si les débats d’aujourd’hui déplorent souvent le « manque d’innovation » dans les pratiques de travail à distance, l’obstacle ne réside peut-être pas dans la créativité managériale ou dans la volonté des salariés. Le véritable goulot d’étranglement pourrait être l’incertitude juridique elle-même.
Si la France veut dépasser les systèmes de surveillance improvisés, les règles incohérentes et la méfiance croissante, elle doit s’attaquer au problème sous-jacent : sa réglementation du travail à distance n’est pas en phase avec les réalités des pratiques de travail numérique. Malgré cela, il existe des exemples d’approches innovantes de travail à distance. WeProov, l’un des principaux fournisseurs européens de solutions numériques d’inspection des véhicules basées sur des applications, attire des talents uniques en permettant à ses employés de travailler n’importe où dans le monde et investit dans des sessions trimestrielles de consolidation d’équipe pour soutenir la cohésion du groupe.
Au Japon, le Work Life Choice Challenge de Microsoft a repensé la manière dont le travail était organisé et mesuré, passant d’une semaine de travail de 4 jours sans diminution de salaire à une mesure de la productivité basée sur les données plutôt que sur la présence sur le lieu de travail.
Sans un cadre plus clair, les entreprises continueront d’expérimenter en vase clos, les travailleurs ne seront pas sûrs de leurs droits et les équipes RH assumeront une responsabilité disproportionnée. En conséquence, « l’innovation », celle qui rend le travail à distance durable, équitable et productif, restera dangereusement hors de portée.
Un e-mail hebdomadaire en anglais présentant l’expertise d’universitaires et de chercheurs. Il fournit une introduction à la diversité de la recherche issue du continent et examine certains des problèmes clés auxquels sont confrontés les pays européens. Recevez la newsletter !
