Le tissu est un système complexe composé de personnes qui vont et viennent, tout comme les organismes biologiques sont constitués de cellules individuelles qui meurent et se régénèrent. Cependant, contrairement aux systèmes biologiques où chaque cellule a le code génétique complet de l’organisme, la connaissance institutionnelle de l’organisme est fragmentée. Un individu n’a pas une image parfaite. Pour cette raison, les organisations inventent des mécanismes pour capturer, conserver et transmettre des connaissances, assurant la continuité même lorsque les individus font leurs vélos. « Si HP est le seul à savoir ce que HP sait, vous serez trois fois plus productif », a déclaré Lew Platt, ancien PDG de Hewlett-Packard.
Il n’est pas surprenant que le marché de la «gestion des connaissances» devrait atteindre 2,5 billions de dollars d’ici 2030. Cette explosion de la valeur future est attribuée en partie au potentiel et au progrès de l’IA générative comme un outil pour fournir des organisations, ne pas plonger dans les données enterrées, les recontextualiser et mieux comprendre le passé, et pour mieux comprendre la meilleure vision stratégique.
L’approche standard d’aujourd’hui de la gestion des connaissances dans les organisations est limitée par deux limitations. Premièrement, ils ne peuvent souvent pas capturer la chose la plus importante. Il s’agit d’un vaste référentiel de connaissances tacites que les individus traduisent rarement en documents « finaux ». Les raisons des décisions importantes, le contexte des actions proches et des actions passées, et les instincts qui ont façonné la culture de l’institution, sont des types de idées qui disparaissent tranquillement et érodent la capacité de l’organisation à apprendre de lui-même. Deuxièmement, les systèmes traditionnels sont construits sur l’hypothèse qu’une organisation peut prédire les connaissances nécessaires ou utiles à l’avenir.
The recent arts project, led by Harvard’s Institute of Digital Data Design and co-author Zoé Vayssières, provides powerful illustrations of how technology can not only replicate intelligence’s intelligence, but also the institute of unpredictable and various contexts, to reveal and engrave Harvard’s early « records » (based on raw data such as pay records, not existing historical accounts, but on the basis of raw data, such as salary records, rather than existing historical Comptes), fournit des illustrations puissantes sur la façon dont la technologie peut non seulement reproduire l’intelligence de l’intelligence, mais aussi l’Institut de contextes imprévisibles et divers.
Ce passage de la gestion statique des connaissances à la «gestion de la mémoire» dynamique débloque de nouvelles possibilités pour les organisations complexes. Plutôt que de s’appuyer sur des catégories prédéfinies, Genai permet aux organisations de classer les informations au moment de la recherche et de surface des informations pertinentes en fonction des questions posées, plutôt que des hypothèses faites pendant le stockage. Sa réactivité rend la mémoire plus accessible et plus pratique. Ce n’est pas seulement un changement technologique, c’est un changement stratégique. Pour la première fois, une organisation peut le traiter non seulement comme un magasin de mémoire, mais comme une ressource à activer.
Qu’est-ce que la mémoire et pourquoi les organisations la perdent
La mémoire organisationnelle est souvent confondue avec la tenue de dossiers. Mais les vrais souvenirs ne sont pas simplement des archives du passé, mais des mécanismes par lesquels les institutions acquièrent de la cohérence, de la vitesse et de la résilience. Il capture les valeurs et les facteurs de décision critiques qui ont influencé le leadership et raccourcissent la courbe d’apprentissage pour de nouveaux talents. Sans cela, les entreprises pourraient souffrir d’une «amnésie stratégique». Des erreurs répétées du passé et ont dérivé culturellement avec tous les changements de leadership.
Pourtant, les souvenirs restent vulnérables pour toute leur signification. Contrairement aux individus, les organisations ne se souviennent pas d’avoir été «centrées». Leurs souvenirs doivent être construits sur des fils de messagerie, des systèmes obsolètes, des dossiers non organisés et des connaissances dispersées dans l’esprit des personnes qui partent sans se demander ce qu’ils savent. Ce qui est rappelé dans une organisation est souvent façonné non pas pour la compréhension, mais par la structure du système (par exemple, les mesures de performance) conçues pour les documents. Dans le même temps, les idées de formes plus douces ont tendance à disparaître.
Ironiquement, plus les organisations modernes génèrent de données, plus il devient difficile d’obtenir des informations significatives. Le vrai défi n’est pas un manque de données, mais un manque de contexte et la difficulté de se souvenir spécifique à l’objectif.
Genai permet une meilleure mémoire institutionnelle
L’IA générée change ce qui est possible en déverrouillant ce qui existe déjà, permettant aux organisations d’interagir avec les grandes archives non structurées et, finalement, d’exposer des idées oubliées, de reconnecter les informations dispersées et de motifs enterrés.
En ce sens, Genai for Memory Management ne fonctionne pas comme l’historien d’une organisation, mais plutôt un archéologue d’entreprise personnalisé. Cette récupération et cette recontextualisation permettent à Genai de mieux comprendre le contexte des faits pertinents, de revenir à «l’origine» ou de déterminer les données, et également d’être réinterprétée à l’avenir en fonction du nouveau contexte de cette époque. Le projet artistique, qui comprend les Archives de l’Université Harvard, a utilisé le modèle Genai pour analyser les dossiers institutionnels sur 200 ans. Le modèle a fait surface ce qui a ignoré les règles institutionnelles, les rôles sociaux et les inscriptions émotionnelles que même les historiens auraient été difficiles à révéler.
Par exemple, une analyse des données de rémunération historique brutes a révélé comment les priorités organisationnelles changent soudainement et progressivement. En 1752, le président de l’Université de Harvard était chargé de gérer les opérations de logement, gagnant près du double de l’intendant. Cependant, en 1779, au milieu des hauts rapides et de la hausse de l’inflation des changements de guerre et de la hausse des prix, les salaires des intendants avaient plus que triplé et le président était tombé.
Au-delà des moments plus larges de l’Espagne, les modèles de rémunération ont révélé des valeurs évolutives placées dans une variété de disciplines académiques. La science a progressivement surmonté la théologie de la rémunération, contrecarrant des changements plus profonds dans la mission de l’institution. Pour les chefs d’entreprise, ces modèles fournissent un rappel puissant. Pendant les périodes de transformation, il est plus informel que les déclarations formelles, en particulier révélant où est l’impact initial. Genai peut faire surface ces dynamiques cachées, nous aidant à comprendre comment les organisations se sont historiquement adaptées sous pression et où la culture et les forces divergent des structures.
Un autre exemple: la résurrection des femmes qui ont joué un rôle dans les premiers développements de l’Université de Harvard mais qui existaient rarement dans les récits historiques traditionnels. Ces contributions n’ont pas été perdues, mais ont plutôt été historiquement supprimées car elles ne reflétaient pas ce que les générations précédentes tentaient de souligner. Mais lorsqu’elle est invitée dans le contexte d’aujourd’hui, Genai a fait surface de riches détails sur plus d’une douzaine de femmes de premier plan (dont Squaw Sachem, Anne Dudley Bradstreet et Elizabeth Glover Dunster). Une recherche en génai de ces contributions remet en question les hypothèses sur qui détient les connaissances essentielles et les rôles qu’ils jouent. Dans le cadre d’une entreprise, le même angle mort existe. Genai permet aux organisations de revisiter leur histoire avec des yeux nouveaux et des compréhensions modernes, des individus sous-estimés, des caractéristiques négligées ou des systèmes informels qui maintiennent tranquillement des performances.
Les souvenirs comme cas d’utilisation stratégique de Genai
Une grande partie de l’attention autour de Genai se concentre aujourd’hui sur l’automatisation et la productivité, mais elle a également une valeur importante à long terme pour la mémoire institutionnelle opérationnelle. Genai peut utiliser un large éventail d’applications pour améliorer l’intégration, le développement stratégique, la gestion des risques et plus encore. Il fait surface des expériences négligées qui pourraient avoir du sens dans de nouvelles conditions de marché, connecter des fils fragmentés entre les unités commerciales et identifier les solutions de contournement où la répétition n’est pas documentée. Les transitions de leadership et l’intégration vous permettent de maintenir le savoir-faire informel, pas seulement le fonctionnement du système, mais comment les choses sont faites.
Un exemple brillant vient de Lexel, une société de distribution d’électricité française. Ici, les outils de vente axés sur l’IA conçus pour recommander des offres de dimension sont devenus plus qu’un améliorateur de la productivité. Les nouveaux employés se sont appuyés sur des conseils, mais les fournisseurs expérimentés l’ont utilisé pour former leurs systèmes. Ce faisant, chacun incorpore ses connaissances tacites dans un outil qui pourrait soutenir les autres. Au fil du temps, la plate-forme est passée d’un moteur recommandé à un système de mémoire, capturant une expertise qui aurait autrement pu sortir.
Des dynamiques similaires sont en cours de développement dans le développement de logiciels. Ici, l’agent AI Coday est développé par Whoz. Comme l’explique le PDG de Whoz, Jean-Philippe Couturier, « en transformant l’intuition individuelle en connaissances collectives et réutilisables, Coday transforme les aspects les plus intangibles de l’expertise en souvenirs organisationnels. » Autrement dit, les agents de l’IA rétablissent non seulement les idées, mais les élargissent également.
Lorsque le Genai est utilisé richement, les organisations peuvent reconstruire, renforcer et projeter l’ADN central. Il peut faire surface d’instincts dans la prise de décision, un ton de communication cohérent et des valeurs intégrées qui ont façonné l’organisation au fil du temps. Genai peut transformer la sagesse héritée d’un référentiel fixe en un atout stratégique dynamique sans l’idéaliser. Il peut modifier la plate-forme pour les actions futures qui aideront les organisations à aller de l’avant avec une plus grande cohérence et confiance.
Fondamentaux de changement plus rapide et plus intelligent
Pendant les périodes de changement rapide, les organisations n’ont tout simplement pas à changer. Ils doivent changer de manière cohérente. Cette cohérence garantit que le changement est non seulement effectué, mais est absorbé et conforme à la culture, aux valeurs et aux intentions stratégiques qui sous-tendent l’institution. Comme le montre la recherche de BCG, la transformation est souvent desserrée lorsque les gens ne peuvent pas expliquer les normes informelles et partager des hypothèses partagées qui régissent la façon dont le travail est vraiment terminé. La mémoire devient essentielle à cet égard. C’est le tissu conjonctif qui aligne rapidement les décisions tout en permettant à la réduction des décisions tout en rendant plus rapidement, tout en permettant un chevauchement, une confusion et une dérive. Sans cela, les entreprises répondront de manière fragmentée, perdant non seulement là où elles se trouvent, mais qui elles sont.
Pour les dirigeants qui naviguent sur le changement, il s’agit à la fois d’un atout puissant et d’un changement de contexte. Le PDG n’est plus le seul intendant du passé, mais pas le seul conteur du futur. Alors que la mémoire institutionnelle devient plus accessible dans toute l’entreprise, le leadership consiste moins à porter le poids total de la continuité et à tirer d’une source partagée de perspicacité. Dans ce contexte, les décisions gagnent du terrain non pas parce qu’elles sont imposées, mais parce qu’elles résonnent avec ce que l’organisation sait et se souvient déjà. Une fois que les employés comprennent les raisons des décisions précédentes et comment l’organisation a évolué, ils s’engagent non seulement dans leurs rôles, mais dans l’institution elle-même. La mémoire stratégique devient un outil pour la cohésion organisationnelle, la réduction de l’asymétrie des informations, la promotion de la confiance et la création de conditions plus confiantes et coordonnées pour l’action à tous les niveaux.
La valeur de Genai en tant qu’archéologue d’entreprise « ne doit pas être réversible. Il construit une mémoire stratégique en tant qu’infrastructure. Ce n’est pas aussi important que le CRM ou l’entrepôt de données, mais cela nécessite d’intégrer de la mémoire dans l’intégration, le développement du leadership et la prise de décision. À une époque de réinvention constante, la mémoire garantit que chaque réinvention est cohérente. Par conséquent, la mémoire stratégique n’est pas seulement un enregistrement du passé, mais un investissement dans la qualité des décisions futures, et est une source importante d’avantage concurrentiel.
Lisez d’autres colonnes de fortune de François Canderon.
François Candelon est partenaire de la société de capital-investissement Seven2 et ancien directeur mondial du BCG Henderson Institute.
Zoé Vayssières est artiste et membre du cadre de la Harvard’s Institute of Digital Data Design.
David Zuluaga Martínez est directeur principal du BCG Henderson Institute.
Amartya Das est le directeur du BCG et de l’ambassadeur du BCG Henderson Institute
Certaines des entreprises mentionnées dans cette colonne sont des clients passés ou actuels de l’employeur de l’auteur.
Cette histoire a été initialement présentée sur Fortune.com.
