Tout au long de l’histoire, de nombreux PDG ont été critiqués en public. Mais quand vient l’exercice, les mêmes questions me hantent souvent. « Comment cette personne a-t-elle continué à être promue ? Dans les entreprises américaines, ce phénomène est connu sous le nom d’« échec », l’ascension progressive d’un dirigeant dont les performances restent rarement sur la bonne voie. Les psychologues organisationnels affirment que cela n’a rien d’anormal. Une des caractéristiques de cette entreprise est que de nombreuses entreprises valorisent le leadership.
À la base se trouve un biais bien documenté en faveur de la confiance plutôt que des capacités. Les recherches montrent systématiquement que les personnes qui s’expriment de manière décisive, affirment leur certitude et s’attribuent le mérite de leurs victoires, qu’elles gagnent ou non, sont plus susceptibles d’être perçues comme des talents de leadership. Dans des environnements ambigus, les conseils d’administration et les cadres supérieurs confondent souvent audace et compétence. Tant que les dirigeants pourront parler de manière convaincante de leurs échecs, qu’ils soient dus à des vents contraires sur le marché, à des systèmes existants ou à des équipes peu coopératives, leur dynamique ascendante se poursuivra probablement.
Un autre facteur est l’asymétrie des responsabilités. Les cadres supérieurs supervisent généralement des systèmes vastes et complexes dont les résultats sont difficiles à relier directement aux décisions individuelles. Si les performances sont bonnes, la confiance montera. Lorsque les résultats sont médiocres, la responsabilité est répartie vers le bas, les cadres intermédiaires, les chefs de projet et les conditions économiques devenant de commodes amortisseurs de chocs. Cela permet aux dirigeants sous-performants de survivre suffisamment longtemps pour obtenir la prochaine promotion.
Ensuite, il y a l’illusion de la mobilité. Dans de nombreux secteurs, les changements d’emploi fréquents sont considérés comme une ambition et un élan plutôt que comme un signal d’alarme. Les dirigeants qui prennent leur retraite après des mandats courts et inégaux peuvent considérer chaque départ comme une « opportunité de croissance » ou un tournant stratégique. Les recruteurs et les conseils d’administration sont sous pression pour pourvoir rapidement les postes les plus élevés et s’appuient souvent sur des signaux de CV tels que des sociétés de marque, des titres exagérés et des réseaux d’élite plutôt que sur des audits de performance détaillés.
Ironiquement, une visibilité précoce peut également accélérer l’échec. Les rôles de haut niveau amplifient à la fois le succès et l’échec, mais ils augmentent également la visibilité. Un cadre dirigeant une division en difficulté dans une entreprise mondiale, malgré ses performances médiocres, peut développer une réputation de « leader d’une grande entreprise » et devenir un candidat attrayant pour un poste de PDG ailleurs.
Les calculs ne sont généralement effectués qu’en haut. En tant que PDG, vous n’avez plus de marge de manœuvre. Personne n’est tenu responsable et la performance est jugée en termes simples : chiffre d’affaires, cours de l’action, rentabilité, licenciements. Des traits tels que l’excès de confiance, qui alimentaient autrefois la reprise, deviennent des handicaps sous un examen attentif.
La leçon centrale pour les futurs PDG est que les systèmes mêmes qui récompensent la confiance en soi, la visibilité et le contrôle du récit tout au long de la progression dans les échelons masquent souvent une exécution faible jusqu’à ce que le poste le plus élevé les prive de ces protections. Les futurs dirigeants qui veulent éviter « l’échec et l’ascension » doivent intentionnellement construire leur carrière autour de résultats vérifiables et d’une appropriation directe des résultats. Car au niveau du PDG, il n’existe pas de discours suffisamment fort pour remplacer la performance.
Ruth Umoh
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