L’année dernière, je suis ressorti de l’assemblée annuelle de BRK en pensant que Greg Abel n’était pas la bonne personne pour diriger Berkshire Hathaway. Abel manquait du charisme, de la chaleur et de l’humour de Buffett. Je me souviens avoir dit à un ami que l’écouter parler lors d’une réunion annuelle était comme écouter un autre consultant devenu cadre : aléatoire, ennuyeux et avec un vocabulaire très restreint de jargon d’entreprise. Greg Abel n’était pas Buffett, et il n’était pas non plus Munger.
J’ai eu tort.
Greg Abel est aujourd’hui le bon PDG pour BRK. En fait, BRK est aujourd’hui mieux adapté que M. Buffett. Mes pensées ont changé lorsque j’ai commencé à penser à Tim Cook, qui a récemment annoncé son départ du poste de PDG d’Apple.
Tim Cook n’est pas Steve Jobs. Mais il n’y a pas d’autre Steve Jobs. Les chances qu’un autre Steve Jobs remplace Steve Jobs sont presque nulles. Le mandat de Tim Cook montre que si lui et Steve avaient dirigé Apple ensemble, l’entreprise aurait eu plus de succès. Comme Jobs lui-même l’a décrit, Tim n’était « pas un spécialiste des produits » et ne pouvait pas proposer un autre produit à l’échelle de l’iPhone. L’Apple Car, qui avait le potentiel pour devenir ce produit, a fini par être un énorme échec avec plusieurs pivots et une éventuelle dissolution. Apple Vision Pro semblait à moitié cuit. Je ne sais pas si Steve Jobs l’a déjà publié. Siri, révolutionnaire lors de ses débuts sur iPhone, possède désormais le QI d’un grille-pain par rapport aux autres modèles d’IA. Apple vient de régler un recours collectif pour avoir exagéré les capacités d’IA de ses derniers iPhones.
Pourtant, Tim Cook a fait un excellent travail en dirigeant Apple. Grâce à de petites améliorations progressives, il a consolidé l’iPhone en tant qu’appareil essentiel. À l’ère de l’emploi, l’écosystème Apple constituait son plus grand avantage concurrentiel. Cook est allé encore plus loin et désormais tous les appareils fonctionnent ensemble de manière transparente. Il a étendu les avantages logiciels d’Apple au matériel, abandonnant Intel au profit de ses propres puces M. Cette puce M alimente votre MacBook avec une autonomie de batterie plusieurs fois supérieure à celle du processeur Intel qu’elle remplace, sans sacrifier les performances. Apple n’est peut-être plus l’entreprise la plus créative de la Silicon Valley, mais tout fonctionne. Depuis la mort de Jobs, les revenus d’Apple ont presque quadruplé.
Je me souviens avoir lu dans la biographie de Steve Jobs de Walter Isaacson que le conseil de Jobs à Cook était : « Ne demandez pas ce que Steve fera, vous le ferez. » C’est exactement ce que les dirigeants de Disney n’ont pas fait après la mort de Walt Disney, et ils ont presque conduit l’entreprise à la ruine.
Si je devais choisir entre la créativité et la vision de Jobs et la capacité de Cook à gérer une chaîne d’approvisionnement et des opérations de fabrication incroyablement complexes, je dirais que Cook était plus important pour Apple que Jobs au moment de la mort de Jobs. Et encore une fois, alors qu’un talent comme Jobs est presque impossible à imiter, celui de Cook est beaucoup plus facile à imiter.
Les entreprises ont besoin de PDG différents à différentes étapes de leur vie. Parce que les entreprises résolvent de nombreux problèmes différents. Cela nous amène à BRK.
BRK se compose actuellement de GEICO, une compagnie d’assurance automobile grand public. Le secteur de la réassurance est dirigé avec succès depuis des décennies par Ajit Jain, qui a désormais nommé Charlie Shamy de Genery pour lui succéder. BNSF est l’un des plus grands chemins de fer du pays. Un ensemble d’autres entreprises en activité. Un portefeuille de titres négociables (Apple, Coke, Amex, etc.). et environ 400 milliards de dollars en espèces.
Actuellement, BRK nécessite trois ensembles de compétences. La première consiste à remplacer Ajit Jain, mais même si un successeur a désormais été identifié, il sera très difficile de le remplacer. Le travail du nouveau PDG consiste à s’assurer que les bonnes personnes dirigent l’entreprise. Le deuxième concerne la gestion du portefeuille d’entreprises privées restant de BRK, et c’est là que BRK a le plus besoin de soutien. Buffett n’a jamais été un PDG traditionnel. Il aimait investir (allocation du capital), pas gérer les gens et évitait à tout prix les conflits. Il a acheté des entreprises, a laissé les dirigeants les gérer, et a collecté et réinvesti les flux de trésorerie. Actuellement, BRK abrite plus de 100 entreprises. Les plus importants sont le BNSF et le GEICO, tous deux devenus des symboles de médiocrité.
GEICO est martelé par les progressistes qui en mangent jour après jour. Progressive a dépassé GEICO pour devenir la deuxième plus grande compagnie d’assurance automobile aux États-Unis. Alors que GEICO investissait dans le marketing, Progressive investissait dans la technologie, et même si GEICO est actuellement coincé avec des centaines de systèmes informatiques existants, Progressive peut réévaluer ses prix presque tous les jours. BNSF est l’un des chemins de fer de classe I les plus mal gérés et les moins rentables des États-Unis.
Buffett a déclaré : « Je veux posséder une entreprise que même un idiot peut diriger, car un jour je le ferai. » GEICO et BNSF ont tous deux des fossés importants et ont survécu sous la direction, mais les déclarations de Buffett sont moins vraies aujourd’hui qu’elles ne l’étaient il y a des décennies. À l’ère de l’IA, la demi-vie de la douve diminue beaucoup plus rapidement.
En tant qu’analyste, quand je regarde les chiffres du BNSF et du GEICO, je constate qu’ils sont mal gérés. En tant que consommateur, je peux constater que Dairy Queen, la société acquise par BRK à la fin des années 90, a été considérablement mal gérée. DQ est une excellente entreprise. La plupart des magasins sont franchisés, aucun capital n’est donc requis. S’il était bien géré, sa taille aurait pu tripler. Même si la qualité de la glace n’a pas changé, l’innovation de la nourriture et l’apparence du restaurant ont décliné sous la propriété de BRK. Chaque magasin que j’ai visité avait l’air d’être tenu par une mère. Mais au lieu de microgérer DQ, Buffett a dû prendre des décisions plus importantes, comme acheter Apple et une société commerciale générale japonaise.
BRK a atteint une taille telle qu’il est peu probable que l’allocation de capital soit une source de bénéfices futurs en l’absence de perturbations financières substantielles. Les mesures faciles à prendre pourraient améliorer la performance des principales participations de BRK et peut-être même éliminer des sociétés qui ne devraient pas être incluses dans le portefeuille de BRK. Greg, milliardaire et actionnaire majoritaire de BRK, s’est révélé être un gestionnaire avisé des activités énergétiques de BRK. Le choix de Gregg a été l’une des décisions les plus importantes prises par Buffett depuis des décennies. Lors de sa première réunion annuelle, j’ai appris pourquoi. Corporate Mr. Fix-It fait des choses que M. Buffett ne pouvait pas et ne voulait pas faire : passer au peigne fin chaque entreprise, identifier des indicateurs de performance clés, mettre en œuvre les bonnes incitations, mettre en œuvre la technologie et remplacer les managers qui doivent être remplacés, mais cela doit être fait.
Abel n’est pas Buffett, mais ce n’est pas grave. En fait, c’est une bonne chose. Greg Abel ne sera peut-être pas en mesure d’attirer 40 000 personnes à Omaha pour l’assemblée annuelle. Mais il devra prendre des décisions difficiles que Buffett n’a pas voulu prendre. Il veille à ce que les trains circulent à l’heure, au propre comme au figuré.
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