Au moment où Boeing a nommé Kelly Ortberg au poste de PDG en août 2024, le constructeur aéronautique était en crise et la confiance dans le fait que peut-être le constructeur américain le plus emblématique retrouverait un jour son éclat perdu s’estompait.
Alors que Boeing se remettait lentement des accidents du 737 Max de Lion Air et d’Ethiopian Airlines en 2018 et 2019 qui ont tué 346 personnes à bord, l’explosion du bouchon de porte du Max en janvier 2024 au-dessus de Portland, dans l’Oregon, a mis en lumière les pratiques de fabrication de l’entreprise, qui privilégiaient de plus en plus le profit plutôt que la qualité. Les régulateurs fédéraux ont pris des mesures sévères, gelant la production de Max à moins d’un tiers de son pic précédent. Pendant ce temps, la division Défense et Espace de Boeing accumulait des milliards de dollars de pertes sur les contrats fédéraux, ce qui entraînait d’importants dépassements de coûts.
La liste des problèmes s’est allongée. Le défi que représente l’intégration de Spirit AeroSystems, le fournisseur d’avions que Boeing a vendu pendant 20 ans et qui vient d’accepter de racheter, a considérablement augmenté le profil de risque à l’avenir. Pour aggraver les choses, Boeing était confronté à une grève potentiellement dévastatrice de la part du puissant syndicat des 33 000 machinistes de la région de Puget Sound. Ses dirigeants ont fait valoir que les employés de base devaient « sauver Boeing de lui-même » parce que la direction n’était pas en mesure de le faire.
Le travail semblait si difficile que Boeing eut du mal à trouver preneur. Parmi les noms de premier plan que le colosse volant aurait courtisé sans vente figuraient Larry Culp, PDG de GE Aerospace, Dave Gitlin de Carrier Global, ainsi que Steve Molenkopf, président de la société et ancien PDG de Qualcomm.
Ortberg était vraiment un cheval noir. Il a passé cinq années fructueuses en tant que PDG du constructeur aérospatial et de défense Rockwell Collins. United Technologies a acquis Rockwell en 2018 et l’a vendu à RTX moins de deux ans plus tard. Peu de temps après, Ortberg prend sa retraite. Au moment où M. Ortberg a accepté le poste de Boeing, il n’occupait plus de rôle dans les opérations aériennes depuis plus de quatre ans.
L’attitude de M. Ortberg est très modeste et sa notoriété publique est si faible que l’ampleur de ses réalisations n’a pas reçu depuis lors les éloges qu’elle mérite, mais cela commence à changer. En termes simples, Boeing est sur le point de connaître l’un des retours les plus spectaculaires et les plus rapides jamais enregistrés par un géant autrefois en faillite. « Boeing a trouvé un agent à Ortberg », a déclaré Scott Mikus, analyste chez Melius Research. «Grâce à Ortberg, le rêve d’une grande entreprise industrielle perdure.»
ingénieur expérimenté
M. Ortberg apporte le bon talent en tant qu’ingénieur chevronné avec un historique de promotion de relations de travail positives. Il a rétabli une culture de « l’ingénierie d’abord » chez Boeing, une rupture nette avec le manque d’intérêt pour l’innovation, le sous-investissement et l’accent mis sur les rachats d’actions qui prévalaient pendant la période précédant le krach de 2014 à 2018, et adopte une approche moins tape-à-l’œil, de retour aux sources, étape par étape, visant à améliorer considérablement la qualité, la fiabilité et la ponctualité des livraisons. Il entend également rechercher des accords gagnant-gagnant avec les fournisseurs, contrairement à Boeing, qui a eu tendance à contrarier ses partenaires en s’en prenant à eux sur les prix.
L’analyste de Seaport Securities, Richard Safran, a vu Ortberg s’épanouir en tant que jeune ingénieur chez Rockwell Collins. « Donc, contrairement à beaucoup de gens, je n’ai pas été surpris par son coup d’État chez Boeing », explique Safran. « C’est un Midwest qui adopte une approche qui consiste à ne pas prendre de décisions avant l’heure. C’est un gars méthodique qui vérifie toutes les cases dans l’ordre. C’est un très bon ingénieur, donc il sait très bien que le travail de chacun est risqué. Et il sait comment gagner de l’argent. »
Quelqu’un qui a été témoin de la montée et de la chute des administrations et qui a travaillé avec M. Ortberg chez Boeing s’émerveille du changement de culture. « Il a apporté une nouvelle ambiance au lieu », raconte cet observateur. « Il évalue les gens non seulement pour ce qu’ils font, mais aussi pour la manière dont ils le font. Il a besoin de tendre la main et d’obtenir les commentaires de ses collègues. Son approche doit lier la rémunération et la promotion à la façon dont les gens se traitent et se respectent les uns les autres, et en plus, il doit évaluer le travail. Y a-t-il encore des personnes occupant des postes de direction qui ne traitent pas bien les gens ? Oui, mais c’est un bon début. »
La personne a également souligné que les compétences relationnelles d’Ortberg établissent le modèle, en disant : « C’est un bon auditeur doté d’une grande intelligence émotionnelle. Son objectif est de remettre Boeing sur les rails. » M. Ortberg est également connu pour attendre toujours de ses collègues qu’ils soient bien préparés lorsqu’il pose des questions sur son entreprise.
Ce qui est particulièrement remarquable dans le revirement de M. Ortberg, c’est qu’il s’est retrouvé en difficulté presque immédiatement. Moins d’un mois après son arrivée, une grève des mécaniciens a effectivement réduit à zéro la production de l’avion le plus vendu 737 MAX, qui avait déjà été réduit par la FAA. Ortberg a adopté une position typiquement conservatrice, levant plus de 24,3 milliards de dollars de nouveaux capitaux pour couvrir les pertes futures et consolider le bilan de Boeing.
Il a rompu la pause en 53 jours relativement rapides, et une série de victoires a rapidement suivi. En mars dernier, Boeing Co. a remporté le programme de chasseurs de sixième génération de l’Air Force, un renversement étonnant par rapport à son rival Lockheed Martin Co., qui avait auparavant accaparé le marché. Ce contrat ouvre la voie à une nouvelle ère de rentabilité dans le secteur de la défense et du spatial. La division est devenue légèrement rentable l’année dernière après avoir enregistré une perte d’exploitation de plus de 5,4 milliards de dollars en 2024, vestige d’une sous-offre importante sur les efforts d’avions militaires, et a renoué avec un bénéfice de 233 millions de dollars au premier trimestre 2026, avec une marge opérationnelle de 3,1 %.
Dans l’aviation commerciale, la plus grande franchise de Boeing à ce jour, une campagne a été lancée pour revoir les mesures de sécurité de fabrication dans la période qui a suivi l’accident, sous la supervision étroite de la FAA. Mais l’approche systématique et implacable d’Ortberg a accéléré les progrès, et les résultats se manifestent désormais de manière significative.
Il a réussi à relever le plafond fixé par la FAA pour l’avion phare de Boeing, le Max, de 38 à 42 avions par mois, et s’attend à ce que 52 avions sortent des chaînes de montage en 2026, soit un chiffre proche du pic atteint il y a huit ans. Ortberg s’attend à ce que le flux de trésorerie disponible de Boeing atteigne 10 milliards de dollars, en grande partie grâce à l’augmentation de la production et des livraisons de Max. Bien qu’il n’ait pas précisé de date, Mikus et Safran estiment que Boeing atteindra cette étape d’ici 2028. Et lors de la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre de l’entreprise, le directeur financier Jesus Malave a déclaré que Boeing visait encore plus haut. « Je pense que notre potentiel de trésorerie pourrait dépasser les 10 milliards de dollars », a déclaré Malabe. Dépasser ce chiffre ramènerait Boeing près de ses sommets historiques de 2017 et 2018, lorsque les bénéfices avaient été largement augmentés par la réduction de la recherche et du développement, la réduction de la main-d’œuvre en pourcentage des ventes et le vol de l’avenir.
Ortberg bénéficie des éloges des clients des compagnies aériennes. « Boeing fait un travail miraculeux pour se redresser », a récemment déclaré Michael Leskinen, directeur financier d’United Airlines. « Notre confiance dans le fait que l’avion Max sera livré à temps n’a jamais été aussi grande au cours de mon mandat (de plus de huit ans) chez United. »
Pourtant, le capitaine Kelly est confronté à un défi majeur : amener les ailes du Boeing à leur niveau maximum pour une vitesse de montée maximale. Boeing est toujours aux prises avec des problèmes de chaîne d’approvisionnement, de qualité et de certification, bien que réduits. Par exemple, des problèmes de câblage avec le Max ont repoussé les livraisons prévues du premier trimestre au deuxième trimestre, et une pénurie de sièges en classe affaires a retardé la production du gros-porteur 787, son avion phare.
Avenir : enjeux du travail et nouvelles dimensions
Un test important aura lieu en octobre. Le contrat de Boeing avec 16 000 ingénieurs, antérieur à Ortberg, est sur le point d’expirer. Il est impératif qu’Ortberg, un ingénieur du génie, obtienne un accord qui satisfasse toutes les parties et, comme les mécaniciens, évite une grève extrêmement longue. « Cela enverrait le message que le changement de culture chez Boeing est réel », a déclaré Mikus.
En fait, Boeing aura besoin des meilleurs ingénieurs du monde pour développer un tout nouvel avion qui rivalise, sinon rivalise, avec Airbus, qui constitue la plus grande classe d’avions à fuselage étroit avec le Max, l’A220 et l’A320. Depuis 2010, le plus grand rival de la société a conquis environ 60 % de ce marché, principalement grâce à sa gamme supérieure de familles A320neo et A320XLR. Ortberg a déclaré que Boeing devait attendre que la technologie soit prête avant de se lancer dans de nouvelles conceptions significatives qui tracent en grande partie l’avenir de l’entreprise. Une grande partie de ce processus consiste à choisir un moteur avancé de GE, RTX ou Rolls-Royce. Ce moteur offre à la fois des économies de carburant significatives de l’ordre de 20 % et une longue durée de vie qui réduit les coûts de réparation élevés des versions actuelles.
La grande question est de savoir si M. Ortberg, dont la prudence s’est révélée jusqu’à présent payante, pourra agir assez rapidement. « L’accent mis sur l’augmentation des flux de trésorerie entravera-t-il le développement d’avions de nouvelle génération ? » demande un vétéran de l’industrie. En revanche, Airbus, en collaboration avec GE Aerospace, est très actif dans les tests du moteur dit RISE. Le moteur pourrait atteindre de nouveaux sommets en matière d’efficacité énergétique en éliminant la nacelle entourant les pales du ventilateur, en fabriquant les pales en fibre de carbone ultra résistante et légère et en les allongeant.
Mais Boeing a aussi un atout dans son sac, en la personne de Brian Yucco, le nouveau responsable du développement des avions commerciaux. La nomination de Yutko, titulaire d’un doctorat. en aéronautique du Massachusetts Institute of Technology et se classe parmi les principaux architectes mondiaux de la conception d’avions révolutionnaires à près de 40 ans, ce qui indique que Boeing étudie attentivement toutes les options les plus avant-gardistes du marché, réduisant ainsi le risque que le géant émergent agisse trop tard.
Selon les meilleures estimations de Wall Street, le premier Boeing pourrait commencer le développement d’un nouvel avion serait en 2029 ou 2030, avec une production attendue vers 2037. Gardez à l’esprit qu’Ortberg vient d’avoir 66 ans. « Il a accepté ce poste à un âge où la plupart des cadres prennent leur retraite », a déclaré un responsable de l’aérospatiale. En fait, Ortberg pourrait garder le contrôle pendant encore quelques années et piloter un tout nouvel avion.
Mais pour le conseil d’administration de Boeing, la première chose à faire sera d’élaborer un plan de succession, qui constituera un énorme remplacement. Heureusement, les dirigeants auront une main bien plus forte que lorsqu’ils ont embauché Ortberg. Les choses sont devenues très sombres par la suite, et même la taille massive et la légende tant vantée de Boeing n’ont pas suffi à tenter l’actuel PDG de la grande marque. Cette fois, le métier sera encore plus attractif. C’est tout à l’honneur de Kelly Ortberg, une figure improbable de l’époque.
Cet article a été publié dans le numéro de juin/juillet 2026 du magazine Fortune dans le cadre d’un article intitulé « Les géants de l’innovation en reprise ». Pour plus d’histoires d’innovation Fortune 500, cliquez ici.
