La scène se déroule dans des variantes légèrement différentes dans les bureaux familiaux de Greenwich à Genève, mais suit un arc familier. Depuis six mois, un jeune analyste qui est ou petit-fils du fondateur utilise un outil de synthèse d’IA pour créer des notes d’investissement. Les résultats sont bons. Les heures de travail ont été réduites à quelques minutes. Le CIO a été impressionné. Le directeur apprend alors quelles données circulaient dans le système et la conversation s’arrête.
« La confidentialité des données n’est pas négociable », ont déclaré les dirigeants du family office aux chercheurs du City Research Institute. « Il est peu probable que les solutions d’IA qui ne peuvent garantir la sécurité des données soient adoptées. »
Le problème, comme le montre clairement un nouveau rapport complet de l’Institut, est que, dans de nombreux cas, c’est déjà le cas.
Le rapport, basé sur des entretiens approfondis avec des dirigeants et des DSI de single-family offices en Amérique du Nord, en Europe, en Asie et en Amérique latine, rend compte d’une guerre froide générationnelle qui se joue au sein des institutions financières les plus secrètes du monde. D’un côté, la génération fondatrice de directeurs d’école qui ont passé des décennies à construire une architecture de confidentialité autour de leur richesse. L’autre groupe est plus jeune, comme les analystes juniors, les membres de la famille de troisième génération et les petits-enfants des fondateurs. Natif de l’IA et impatient, nous pensons que l’avenir de la gestion d’actifs sera lean, automatisé et construit sur des modèles de langage à grande échelle.
La division n’est pas une abstraction. Il y a une direction et une jeune équipe se dessine.
Le fossé des générations qui sépare les héritiers des milliardaires
Pour comprendre pourquoi cela est important, il est utile de comprendre ce que d’importants transferts de richesse ont déjà révélé sur ces familles. On estime que 83 000 milliards de dollars de richesse personnelle changeront de mains au cours des 20 à 30 prochaines années. Il s’agit de la plus grande redistribution intergénérationnelle des richesses de l’histoire moderne. Et les recherches montrent que la situation empire.
Auparavant, le rapport Global Next Generation 2026 d’UBS Wealth avait révélé que la plus grande menace à un transfert en douceur n’était pas le ralentissement du marché ou une mauvaise planification successorale. C’est le silence. Les pannes de communication se révèlent être la cause la plus fréquente de conflit dans les ménages ultra-riches, citée par 33 % des personnes interrogées, devant les désaccords sur les habitudes de dépenses ou l’équité. Près de la moitié des héritiers interrogés ont déclaré que les générations précédentes n’avaient procédé à aucun transfert de patrimoine planifié, laissant ainsi à leurs successeurs des héritages ambigus en plus des actifs.
Les héritiers en ressentent très tôt le poids. « On ressent dès le plus jeune âge un sentiment de responsabilité », a déclaré l’un des héritiers aux chercheurs de l’UBS. « Même si tes parents ne parlent pas de richesse, tu la ressens. »
Ce qui a changé, et ce que révèlent les données UBS, c’est que la nouvelle génération ne se contente plus d’être des destinataires passifs. Dans les familles où le transfert de patrimoine a déjà commencé, la proportion d’héritiers promouvant activement le processus double presque, passant de 13 % à 22 %. Ce ne sont pas des héritiers passifs qui espèrent une aubaine. Ils sont les intendants de l’avenir et réclament une place à la table des négociations.
Et dans le bureau familial, ils l’ont trouvé.
la machine qu’ils sont en train de reconstruire
Selon le rapport de Citi, 22 % des family offices exploitent désormais l’IA pour leurs tâches opérationnelles et l’analyse des investissements, contre 13 % il y a à peine un an. Le nombre de bureaux utilisant l’IA pour les rapports sur les performances des investissements a plus que doublé en 12 mois. Le rythme s’accélère. Cependant, l’écart de recrutement entre les family offices et les investisseurs institutionnels dont ils sont la référence reste important, et la raison est presque toujours la même : la confidentialité des données.
Les family offices sont différents des hedge funds et des sociétés de gestion d’actifs. Ils gèrent des portefeuilles d’investissement au niveau institutionnel, mais ils gèrent également des questions familiales très personnelles telles que la planification successorale, la philanthropie, la stratégie fiscale et les successions. La violation n’est pas seulement un événement économique. C’est la révélation des vulnérabilités les plus intimes d’une famille. Comme le souligne un rapport sur la cybersécurité, une seule violation peut révéler des itinéraires de voyage, des détails de sécurité physique et des informations qui créent des risques pour la sécurité personnelle bien au-delà des bilans.
Les familles, qui ont le plus de choses à protéger, sont structurellement les moins capables de les protéger. Les bureaux unifamiliaux sont gérés par des équipes réduites et disposent de capacités informatiques internes limitées. 57 % citent le manque d’expertise interne comme le principal obstacle à l’adoption de l’IA. Ils ne peuvent pas se permettre les expériences de type bac à sable que les grands investisseurs institutionnels tiennent pour acquis. Pourtant, les outils continuent à arriver, mais pas nécessairement les décisions formelles.
« Un petit nombre de family offices peuvent par inadvertance accéder à l’IA par des « portes dérobées » via des fournisseurs SaaS ou les appareils qu’ils utilisent déjà au quotidien », indique le rapport de Citi, soulignant la neutralité prudente du document rédigé pour les dirigeants de ces bureaux. Cette signification est désagréable. Dans certains cas, les données du principal sont déjà incluses dans le modèle. Cette décision n’a pas été prise par le directeur.
Mes petits-enfants me soutiennent
Les chercheurs de Citi savent clairement qui est à la tête de ce projet. « Les jeunes employés et les jeunes familles sont les plus grands partisans de l’IA », indique le rapport. « Ils expérimentent, démontrent de la valeur et amènent avec eux les générations plus âgées. »
Cette dynamique peut également être observée ailleurs dans la gouvernance des family offices. Une étude sur les collections d’art de familles riches – là encore un domaine où les générations plus âgées contrôlent la richesse et où les jeunes générations héritent de complications – a révélé qu’environ six collectionneurs sur dix ne discutent jamais de leurs collections avec leurs successeurs. Le rapport 2025 de Deloitte Arts & Finance indique que la prochaine génération de successeurs du secteur artistique est « peu informée et mal préparée ».
Les modèles générationnels identifiés par Citi sont cohérents. La tendance à la prudence de la génération fondatrice, souvent perçue comme un conservatisme institutionnel, s’enracine dans une conscience aiguë de ce que signifie l’exposition au niveau de la richesse. La deuxième génération est plus pratique, axée sur l’efficacité et acceptera les solutions basées sur le cloud si la sécurité peut être démontrée. La troisième génération, ou petits-enfants, considère l’IA comme fondamentale plutôt qu’expérimentale. Selon le cadre du rapport de Citi, il s’agit d’un « groupe d’innovation doté d’une rigueur institutionnelle » et n’attend pas d’autorisation.
« Si elles ne sont pas adoptées, elles risquent de perdre des talents au profit d’organisations qui soutiennent pleinement cette technologie », prévient le rapport.
Horizon zéro personnel
La conclusion la plus frappante du rapport de Citi ne concerne pas les chiffres d’embauche ou les problèmes de confidentialité. C’est ça l’ambition. Un groupe important de family offices technologiquement sophistiqués recherchent ce que le rapport appelle un effectif proche de zéro, ou gèrent des opérations allégées, basées sur l’IA, qui fournissent des résultats d’investissement de qualité institutionnelle avec une fraction des ressources traditionnelles.
Un critère communément cité par ces bureaux pour justifier la mise en œuvre de l’IA est une réduction d’efficacité de 80 %. Ce chiffre semble être une mesure d’efficacité. Il s’agit en fait d’un objectif en matière de main-d’œuvre. La vision exprimée à travers plusieurs entretiens est celle d’un family office où les humains gèrent les agents plutôt que de faire le travail eux-mêmes. Les analystes seront remplacés par des systèmes d’IA dotés de rôles définis tels que des chercheurs, des gestionnaires de risques et des moniteurs de portefeuille, travaillant en parallèle 24 heures sur 24, sans augmenter les effectifs.
Pour la génération fondatrice de dirigeants qui ont bâti leur bureau sur la discrétion, la profondeur des relations et le jugement discret de conseillers de confiance et de longue date, il ne s’agit pas d’une vision d’efficacité. C’est une vision dans laquelle les institutions qu’ils ont construites n’existent plus.
L’ironie est structurelle. Les familles dont les données ont le plus besoin d’être protégées sont celles dont les héritiers ont automatisé le plus agressivement les systèmes qui les traitent. Il s’avère que le fossé de la vie privée qu’il a fallu une génération pour construire peut être surmonté non pas par une cyberattaque ou une mauvaise réglementation, mais par un homme de 28 ans possédant une licence ChatGPT d’entreprise et un mandat de réduction des coûts.
Dans cet article, les journalistes de Fortune ont utilisé l’IA générative comme outil d’enquête. Les rédacteurs ont vérifié l’exactitude des informations avant leur publication.
