Le président et directeur de l’exploitation d’Okta compte un agent dans son équipe. Il les nomme Leo, Sloane, Hank et Walker, et ils apparaissent dans Business Review avec son équipe humaine. Il a personnellement réservé un vol pour Bangalore et a passé tout le voyage à lancer un agent open source sur une machine distincte, qu’il a ensuite assignée à chaque membre de son équipe de direction dans le cadre d’un acte délibéré d’immersion. « Ce vol a été transformateur pour moi en termes de prise de conscience des capacités de cette technologie », a-t-il déclaré lors du sommet COO cette semaine.
Mais le plus difficile n’est pas la technologie, a-t-il ajouté. Ce sont les gérants.
« Nous avons formé tous nos managers du monde entier à réfléchir au nombre d’employés dont ils disposent », a déclaré Kelleher. « Nos managers ont passé des décennies à apprendre à réfléchir aux effectifs et à la masse salariale. » Les changements qu’il préconise chez Okta, obligeant les managers à budgétiser explicitement la main-d’œuvre humaine et numérique et à considérer les listes comprenant des agents d’IA comme de véritables collègues, sont « un problème beaucoup plus difficile que d’amener les gens à expérimenter le code Claude », a-t-il déclaré.
« L’une des choses que je préconise vraiment au sein d’Okta est d’amener les managers à réfléchir à la manière dont ils conçoivent le travail pour inclure les travailleurs humains et numériques », a déclaré Kelleher devant une salle de cadres. « Chacun a une mission (mettre en œuvre l’IA) », a-t-il déclaré. Cependant, les gens ne réfléchissent pas profondément à ce que signifie entreprendre cette mission. « L’une des choses qui me tient le plus à cœur en ce moment est que lorsque nous abordons un plan ou un cycle budgétaire, nous avons formé tous les managers du monde à réfléchir à une chose : combien d’employés avons-nous ? À quoi ressemble l’organigramme ? Qui rend compte à qui ? Combien y a-t-il de niveaux ? À quoi ressemble cette étendue de contrôle ? » Cette réflexion ne s’applique pas à l’heure actuelle, a-t-il ajouté.
Cela convenait parfaitement à une session organisée par Cognizant, « Nouveaux emplois, nouveaux mondes : comment l’IA remodèle l’organigramme », au cours de laquelle le responsable de la recherche Ollie O’Donoghue et le directeur commercial d’AI Sushant Warikoo ont approfondi le sujet.
Les commentaires de Kelleher cristallisent une frustration croissante parmi les dirigeants, où les entreprises comprennent largement comment expérimenter l’IA, mais restent dans un déni collectif quant à la manière de repenser réellement le travail avec l’IA.
Du nombre d’employés au « plan de travail »
La solution proposée par Kelleher est d’une simplicité trompeuse. L’idée est d’arrêter de penser le travail en termes purement humains. Sa solution ? Transmettez le budget symbolique au responsable des ressources humaines. L’idée est de calculer spécifiquement la main-d’œuvre, y compris les agents d’IA travaillant aux côtés des employés humains, et de visualiser ces compromis dans le budget lui-même. « Ce que nous voulons savoir, c’est comment évoluent les rotations lorsque les travailleurs du numérique travaillent aux côtés de collègues humains », a-t-il déclaré. Le débat actuel est trop axé sur le déplacement des emplois par l’IA, a-t-il déclaré, et « la nature des emplois eux-mêmes n’a pas changé ».
Les remarques de Kelleher interviennent alors que Cognizant publie de nouvelles recherches montrant que la révolution de l’IA évolue beaucoup plus rapidement que prévu, mais que sa valeur n’est pas encore exploitée. En 2023, l’entreprise prévoyait que 90 % des emplois seraient détruits par l’IA d’ici 2032. Aujourd’hui, ce chiffre atteint déjà 93 %, six ans avant la date prévue. Toutefois, les gains de productivité attendus qui ont suivi ne se sont pas concrétisés.
O’Donoghue a décrit cela comme le « fossé d’activation », ou l’écart entre ce que l’IA peut théoriquement faire et ce que les entreprises réalisent réellement. « Il y a un certain décalage entre la théorie et la réalité », a déclaré O’Donoghue, citant une analyse de 80 000 tâches différentes réalisées au cours de chacune des trois dernières années. « Quatre-vingt-dix pour cent des tâches que nous analysons nécessitent encore une certaine forme d’implication humaine. »
La question de la refonte organisationnelle devient donc plus urgente, et non moins. Si les humains sont toujours impliqués, la question n’est pas de savoir s’il faut les remplacer, mais comment restructurer leur rôle autour de machines capables désormais d’effectuer la partie transactionnelle du travail.
problèmes de gestion plus difficiles
Plusieurs dirigeants présents ont expliqué qu’ils essayaient de résoudre ce problème sous différents angles. John Blotner, président de Wayfair, a déclaré que l’entreprise s’est détournée des mandats d’IA descendants et a plutôt donné à tous les employés l’accès à Claude, Gemini et ChatGPT, puis a regardé les équipes commencer à réinventer leurs rôles. « Nous voyons des gens réinventer leur travail et dire : écoutez, nous avons essentiellement automatisé le travail », a-t-il déclaré. « Cette personne est très précieuse. »
Warikoo de Cognizant a convenu que c’était le cœur peu glamour du problème. « Les humains et les agents ont des privilèges égaux », a-t-il déclaré. « Mais l’architecture d’entreprise dans son ensemble repose sur l’idée selon laquelle les humains abordent les flux de travail de l’entreprise à l’aide d’architectures d’applications statiques. » Les agents d’IA nécessitent un contexte persistant et fonctionnent en continu. Il s’agit d’un modèle fondamentalement différent des systèmes temporaires pilotés par lots que les entreprises ont construits.
« Ce n’est pas un problème d’IA », a déclaré Warikoo. « En fin de compte, il s’agit de personnes. Il s’agit d’élargir le potentiel humain et de permettre aux humains d’effectuer davantage de travaux à haute valeur ajoutée. »
Selon Kelleher, la plupart des organisations n’en sont pas encore là. Aujourd’hui, l’instinct est toujours de penser aux travailleurs numériques de la même manière que les entreprises considéraient autrefois les logiciels : comme des outils que les employés peuvent utiliser, plutôt que comme une catégorie de main-d’œuvre qui devrait être gérée, budgétisée et intégrée dans les organigrammes aux côtés des personnes.
« Je peux voir l’avenir maintenant », a déclaré Kelleher à Fortune en marge d’une table ronde. « Et il est clair que nous ne pouvons pas revenir en arrière. » Le tournant pour lui, a-t-il déclaré, a été une confrontation avec un membre du personnel lorsqu’il lui a demandé de nommer un agent OpenClaw. « Dans cet exercice, l’IA est devenue un collègue plutôt qu’un outil, et l’impulsion a été précieuse. » Cela ressemble à l’introduction de l’électricité, a-t-il reconnu, lorsque des usines entières ont réalisé tardivement qu’elles n’avaient plus besoin de vieilles machines à vapeur. Il a déclaré que cela ressemble à la façon dont les déploiements actuels d’IA « ressemblent à demander aux gens d’ajouter des chatbots ».
Plus tard dans l’après-midi, Kelleher a déclaré à d’autres dirigeants que son équipe commençait à réaliser que les agents numériques étaient en quelque sorte des collègues. « C’est très inconfortable, mais c’est très transformateur. »
« Nous passons de la planification des effectifs à la planification du travail », a déclaré Kelleher sur place. « Ce que je réalise maintenant, c’est que c’est un très grand pas en avant pour les gens. »
