Il y a des moments déterminants dans la façon dont les principaux opérateurs de la chaîne d’approvisionnement parlent aujourd’hui de leur travail. La séquence des urgences n’est pas expliquée. Ils décrivent un état d’urgence persistant et un subtil sentiment de fatigue qui vient du fait d’en avoir fait la norme.
« Les tarifs changent toutes les 10 minutes, les coûts des composants changent, les coûts de la mémoire changent », a déclaré Brittany Bagley, COO et CFO d’Axon, une société de caméras corporelles et de technologie de sécurité publique. Le matériel de l’entreprise est expédié aux forces de l’ordre à travers le pays. « Même si les événements se succèdent, les affaires ne ralentissent pas. »
Ce sentiment, exprimé lors du Fortune COO Summit, a été repris par Jackie Zhu, vice-président senior et responsable de la chaîne d’approvisionnement nord-américaine chez Schneider Electric, un géant français de la gestion de l’énergie et de l’automatisation industrielle avec une vaste empreinte manufacturière et logistique en Amérique du Nord. Les deux dirigeants ont fait preuve d’une rare franchise sur ce que signifie réellement la gestion des chaînes d’approvisionnement mondiales à une époque de perturbations complexes, allant des coups de fouet tarifaires et des pénuries de puces mémoire aux conflits géopolitiques et aux chocs de demande qui surviennent sans avertissement.
L’effort caché de « faire paraître les choses faciles »
Ce qui est souvent négligé lorsqu’on regarde de l’extérieur, c’est la quantité d’efforts invisibles déployés pour maintenir un semblant de normalité. Les entreprises qui réussissent à surmonter les perturbations donnent souvent l’impression aux clients et aux actionnaires que rien ne s’est passé.
Mais pour Bagley, c’est souvent intentionnel.
« Souvent, les équipes de la chaîne d’approvisionnement donnent l’impression que les choses sont faciles », explique Bagley. « Mais il y a beaucoup plus de travail et d’efforts en cours dans les coulisses. Il y a une réelle pression sur l’organisation pour que tout semble aussi fluide qu’il y paraît. »
Zhu, qui supervise les opérations de chaîne d’approvisionnement pour les activités nord-américaines de Schneider, qui ont connu une croissance explosive et parfois imprévisible, portée par la demande d’infrastructures d’IA et de systèmes énergétiques, a un meilleur point sur le changement structurel. Avant 2019, la plupart des perturbations étaient des cas isolés, a-t-il déclaré. « Maintenant, c’est vraiment systémique et l’impact s’étend réellement sur toute la chaîne, de l’approvisionnement à la fabrication en passant par la logistique et la livraison au client. »
Les personnes qui gèrent ces systèmes ne se sont pas seulement adaptées. Ils ont discrètement redéfini ce que signifie « faire » dans la chaîne d’approvisionnement.
nouvelle description de poste
Là où les chaînes d’approvisionnement servaient autrefois de fonctions d’optimisation pour réduire les coûts, augmenter la vitesse et resserrer les stocks, elles s’apparentent désormais davantage à une gestion de crise institutionnalisée. Fournisseurs d’approvisionnement doubles, équipements redondants, analyse des flux de débit en temps réel, bureaux de planification de scénarios : tels sont les nouveaux coûts fixes du commerce à l’échelle mondiale.
« En fin de compte, nous ne pouvons pas changer de politique », a déclaré Zhu. « Ce que nous pouvons faire, c’est nous adapter et réagir rapidement. » Schneider exécute actuellement une modélisation de l’empreinte en temps réel pour rediriger dynamiquement les flux commerciaux loin des routes à tarifs élevés à mesure que les politiques changent, parfois du jour au lendemain.
Bagley a été franc sur l’évolution d’Axon. L’entreprise construisait sa chaîne d’approvisionnement au moindre coût. Désormais, nous les construisons en gardant à l’esprit la flexibilité, même si la flexibilité coûte plus cher. Cela implique notamment d’absorber la hausse vertigineuse des prix des puces mémoire, qui ont été multipliés par quatre à six au cours des derniers mois et qui ont pesé sur les fabricants de matériel informatique du secteur technologique. « Investir dans une flexibilité et une résilience accrues en vaut absolument la peine », a-t-elle déclaré.
ce qui les motive
Lorsque nous avons demandé aux responsables de la chaîne d’approvisionnement ce qui les aidait à surmonter ces défis, la réponse a été étonnamment humaine.
Zhu s’est rappelé lorsque l’équipe a enfreint ses propres règles de quotas pour donner la priorité aux petits fabricants allemands pendant la pandémie de coronavirus. Il s’est avéré que le fabricant produisait une ligne automatisée pour produire des médicaments contre le cancer. Des composants Schneider valant des centaines de dollars. Des millions de machines et de patients atteints de cancer attendaient.
« Cette société produit la gamme de produits la plus sophistiquée et la plus automatisée pour les médicaments contre le cancer. Ainsi, une seule gamme de produits qui coûte des millions de dollars est là parce qu’il manque un produit Schneider, et elle coûte probablement des centaines de dollars ? »
« A cette époque, nous avons décidé que ce n’était pas une question d’argent », a déclaré Zhu. « C’est une question de vie ou de mort. »
Ce client est devenu l’un des clients les plus fidèles de Schneider, a déclaré Zhu. C’est là que l’on peut trouver la durabilité dans cette activité turbulente, a déclaré Zhu. « Les équipes chargées des opérations de la chaîne d’approvisionnement peuvent réellement fidéliser les clients, et pas seulement en termes de coûts et de livraison. Une véritable fidélité. »
