Vous touchez votre téléphone et un inconnu se présente à votre porte avec des courses. Cliquez sur le portail cashback et vous recevrez votre colis de vêtements dans 2 jours. Ces transactions semblent faciles, mais toute cette facilité est créée par la direction opérationnelle dont le véritable travail est de s’assurer que les utilisateurs ne pensent pas du tout aux transactions.
Mais aujourd’hui, ces dirigeants racontent une autre histoire. C’est parce qu’ils sont épuisés.
La deuxième vague frappe avant le passage de la première vague.
Lors du Fortune COO Summit à Scottsdale, en Arizona, Adrian Downe-Coulson, directeur des opérations de Rakuten International, l’une des plus grandes plateformes d’achats avec remise en argent au monde, et Tom Maguire, responsable des opérations chez Instacart, ont exprimé avec des mots ce que beaucoup de leurs collègues ressentent mais n’ont pas encore dit à haute voix.
Daun Coulson a un nom pour ce qu’elle observe au sein des équipes de direction travaillant à la fois en interne et en externe, un concept qu’elle appelle « l’épuisement de la réinvention ». C’est plus concret et structurel qu’un simple burn-out. « Aujourd’hui, les dirigeants chargés de cette réinvention et de cette transformation systémique sont les mêmes qui ont guidé les entreprises à travers des restructurations majeures, la COVID-19 et toutes sortes de tensions et de conflits géopolitiques », a-t-elle déclaré. « Nous n’avons pas beaucoup de temps pour respirer. » Ils n’ont pas pu s’en remettre, mais ont plutôt absorbé ce qui suit : Et puis vient la plus grande question : si tout ce sur quoi ils ont bâti leur carrière compte toujours.
La COVID-19 a demandé aux dirigeants d’agir sous une pression extrême. AI leur demande de se demander si les compétences qu’ils ont utilisées pour vivre leur vie et bâtir leur carrière sont toujours pertinentes.
Leur vrai travail est de gérer les gens qui dirigent les choses
Les deux dirigeants travaillent au-delà de leur routine quotidienne. M. Daun Coulson supervise plusieurs unités commerciales chez Rakuten, chacune avec sa propre direction exécutive. Maguire repose sur une infrastructure opérationnelle en direct qui traite des millions de commandes d’épicerie chaque jour. Leur véritable travail n’est pas tant d’exécuter une fonction que de coordonner les dirigeants qui l’exécutent – de gérer là où les décisions échouent, là où la confiance entre les collègues se rompt et là où les roues de l’organisation commencent à tourner.
Et pendant des années, la manière de gérer les dégâts était de les absorber. Daun Coulson a fait la confession la plus franche du panel lorsqu’il a tourné l’objectif vers lui-même.
«J’étais un absorbeur de friction», a-t-elle déclaré. « Et cela enlève le problème aux autres personnes autour de la table, mais cela ne l’enlève pas. Cela ne le résout pas. »
Dans des conditions normales, l’absorption des frottements fonctionne bien. Mais ces conditions ne sont pas normales, et ce depuis des années, et ne montrent aucun signe de normalisation dans un avenir proche.
L’IA a placé la barre plus haut. Maintenant, la direction doit l’éclaircir
Parallèlement, la complexité opérationnelle qui sous-tend ces expériences de consommation fluides continue de croître. Les clients d’Instacart s’attendent désormais à des remplacements personnalisés en temps réel lorsque leurs produits préférés sont en rupture de stock. Au lieu de regarder l’article le plus proche sur l’étagère, un substitut approprié est extrait de votre historique d’achat et présenté aux acheteurs qui se trouvent dans l’allée en quelques secondes. « L’IA place la barre plus haut », a déclaré Maguire. « Les clients ont désormais des attentes meilleures et plus fortes en matière de rapidité et de personnalisation. »
Pour Rakuten Rewards, la réponse aux données fragmentées et aux équipes d’analystes cloisonnées s’est présentée sous la forme d’un agent IA qui réside dans Slack et répond aux questions des 17 millions de membres de la plateforme en 20 secondes. Ce qui nécessitait autrefois des semaines d’allers-retours entre les équipes marketing, d’ingénierie, financières et commerciales se fait désormais dans le temps nécessaire à l’envoi d’un message, éliminant ainsi les frictions.
Des questions auxquelles personne ne peut encore répondre pleinement
La prescription de Maguire contre l’épuisement est d’arrêter de répéter et de s’engager dans un changement systémique. Passez à la fin, déplacez la métrique de 40 points au lieu de 1 et donnez à votre équipe quelque chose qui vaut la peine d’être atteint au lieu d’un tapis roulant de gains marginaux sans fin.
La réponse de Daun Coulson, comme il l’a récemment écrit dans un commentaire du magazine Fortune, va encore plus loin. Selon lui, le modèle exécutif lui-même doit être réinventé. Les dirigeants bâtis sur une expertise fonctionnelle approfondie au sein de silos soignés ne sont pas équipés pour gérer une IA qui traverse horizontalement toutes les fonctions à la fois. Les chefs d’entreprise qui parviennent à prendre des décisions inter-entreprises et à cesser d’absorber les frictions qui ralentissent leurs activités sont ceux dont les entreprises iront de l’avant.
« Les entreprises qui finiront par gagner ne seront pas celles qui choisiront une technologie plutôt qu’une autre », a-t-elle déclaré. « Mais ce sont les dirigeants qui sont réellement confrontés aux exigences les plus sévères. »
Les elfes sont fatigués. La magie doit encore opérer. Quelque chose doit céder.
Dans cet article, les journalistes de Fortune ont utilisé l’IA générative comme outil d’enquête. Les rédacteurs ont vérifié l’exactitude des informations avant leur publication.
