La première chose que vous apprenez lorsque vous construisez (pas seulement utilisez, mais construisez réellement) un agent IA vous-même est ce qu’il ne peut pas encore faire.
La deuxième chose que vous apprendrez est que peu de dirigeants connaissent la différence.
Je dirige Syndio, une société de renseignement sur la paie de 140 personnes au service de près de 400 entreprises clientes, dont la moitié des sociétés Fortune 100. Il y a deux ans, j’utilisais l’IA de la même manière que la plupart des dirigeants : organiser des informations et rédiger des e-mails. Cela a aidé à la dernière minute, mais il a raté quelque chose d’important. Le projet a été affiné. Ils ne me ressemblaient en rien. Plus important encore, l’IA raisonnait exactement comme moi.
À mes débuts avec l’IA, j’ai commis toutes les erreurs de débutant. Et malheureusement, mes erreurs se sont aggravées car j’étais aussi un modèle pour mon équipe. J’ai utilisé l’IA pour créer un ordre du jour pour une réunion de direction. Sans contexte ni direction, ces sujets ne deviennent qu’une salade de mots et les griffes de l’IA. Je savais que je pouvais faire mieux.
Je me suis donc inscrit à un cours pour cadres de six semaines dispensé par l’ancien cadre d’Intel Noufal Gaspard. Cela ne nous a pas appris à utiliser l’IA. Cela nous a appris à construire des systèmes capables de raisonner avec nous, de mémoriser le contexte, de remettre en question les hypothèses et de s’adapter à notre façon de penser, et non à celle que les chefs de produit imaginent.
J’ai suivi des cours le week-end et le soir. C’est la partie qui manque à la plupart des dirigeants. Vous ne pouvez pas améliorer votre IA entre les réunions. Cela nécessite vraiment le genre de réflexion non structurée dont la plupart d’entre nous souhaiteraient avoir davantage. Au début de ma carrière de PDG chez Syndio, un cadre chevronné de Microsoft, Dean Hachamovitch, m’a donné de judicieux conseils. « Protégeons notre temps de réflexion », a-t-il déclaré. J’ai souvent pensé à ces mots au fil des ans, mais ils me semblent particulièrement significatifs aujourd’hui. À l’ère de l’IA, la ressource la plus rare n’est pas l’information, mais un espace de réflexion ininterrompu.
Grâce au processus de création d’agents, nous avons découvert que la plupart des dirigeants résolvaient les mauvais problèmes.
La valeur de l’IA est supposée être la productivité. Cela signifie travailler plus rapidement, déléguer la rédaction et automatiser les routines. Même si cela est vrai, c’est la chose la moins intéressante que ces systèmes puissent faire. Le niveau approprié n’est pas la vitesse. C’est un jugement.
Actuellement, j’utilise quotidiennement trois agents personnalisés. Ce ne sont pas des chatbots. Il s’agit de systèmes formés autour de mon flux de travail, de ma prise de décision, de mon style de communication et de mes connaissances organisationnelles de l’entreprise. Cette distinction est plus importante que vous ne le pensez.
La première fois que j’ai compris pourquoi, c’était lorsqu’un de mes employés a utilisé l’IA pour rédiger des e-mails à ma place.
Il était suffisamment compétent. Mais cette voix était fausse. Ce cadre a négligé les véritables préoccupations des clients.
Mais mon propre agent a comparé ce brouillon à une rubrique d’écriture créée à partir des courriels que j’avais envoyés au fil des ans. Aucun tiret pleine largeur n’est utilisé. Non, « Ce n’est pas x, c’est y. » Réfléchissez aux idées de l’autre personne avant de faire une suggestion. Personnalisez l’approbation en fonction de la relation.
L’agent a entièrement reconstitué le message. Nous avons répondu aux préoccupations soulevées lors d’une conversation il y a 6 semaines, supprimé plusieurs paragraphes de configuration inutiles et modifié l’ouverture pour nous concentrer sur ce qui intéresse réellement les clients.
Une IA a détecté quelque chose qu’une autre IA a manqué. La raison était qu’ils comprenaient comment je communiquais. Un autre a compris comment les gens communiquent en général.
Présentation du nouveau personnel
L’agent le plus utile que j’ai construit est un conseiller stratégique, plus un partenaire de réflexion qu’un outil. C’est là que je vais en premier avant de prendre des décisions importantes, avant que le conseil d’administration ne soit mis à jour, avant d’apporter quoi que ce soit à l’équipe de direction. Les agents disposent d’un contexte concernant notre activité, nos concurrents, notre feuille de route et nos décisions stratégiques passées. Sa valeur ne réside pas dans l’obtention d’informations. Cela signifie qu’ils vous soutiendront.
J’ai adapté un cadre d’invite créé à l’origine par le développeur Matt Pocock appelé « Grill Me ». Les agents remettent en question la logique des décisions une par une. « Quelles sont les preuves à l’appui de cela ? » Quelles hypothèses faites-vous ? Que les investisseurs vont-ils défier ici ?
Montée de la couche mémoire IA
Le deuxième agent agit comme un chef de cabinet.
Chaque matin, je trie ma boîte de réception en quatre catégories : Urgent, Nécessite une attention particulière, Utile et Ignoré. Avant la réunion, tirez le contexte des conversations passées. Utilisez ma voix pour rédiger des e-mails de suivi, organiser votre agenda, consulter les messages Slack enfouis et préparer votre briefing du lundi matin.
Ce qui m’a surpris, c’est que la qualité était grandement affectée par la nourriture que vous leur donniez. Chaque conversation, décision stratégique et mémo commercial avec un client est enregistré de manière à ce que les agents puissent les récupérer ultérieurement. L’ingestion de transcriptions et d’e-mails n’est qu’une partie de l’histoire. Fournir aux agents des observations qualitatives après une conversation, telles que le ton, le langage corporel et les réactions spontanées, est plus précis que les données provenant uniquement d’un système d’enregistrement. Ce n’est pas quelque chose que j’ai compris après mon entrée à l’école. On apprend en faisant d’abord des erreurs.
Le changement le plus visible concerne la préparation du conseil d’administration. Nous avons créé un profil de chaque administrateur à partir de notes de réunions antérieures, d’entretiens publics, de documents d’investissement et de notes de conversations préliminaires. Avant la réunion, je teste déjà la conversation du point de vue possible de chacun. Cela signifie que vous avez besoin de données. Surveiller les indicateurs avancés. Évaluez tout grâce à un positionnement à long terme. Je ne réagis plus. J’y vais avec un argument déjà avancé.
L’IA ne remplace pas mon jugement. Nous le renforçons.
Le plus gros impact n’est pas sur la productivité. C’est un jugement.
Ces systèmes permettent de gagner du temps. Mais plus important encore, il révèle une logique faible avant qu’elle ne devienne une erreur publique, libère la charge cognitive et garantit que vous entrez rarement dans des conversations importantes sans contexte complet.
Effet cumulatif : je travaille avec plus de contexte, plus de clarté et une meilleure reconnaissance des formes que je ne pourrais le faire seul. Il s’agit d’une catégorie d’avantages différente de celle de la productivité.
nouvelles compétences de direction
Je me suis engagé à envoyer 20 employés au même programme. Il ne s’agit pas de les former pour devenir ingénieurs. Les entreprises ont désormais besoin de personnes capables de reconnaître les nouvelles capacités, de comprendre ce qu’elles permettent et d’abandonner les anciennes façons de faire. Ils se réunissent chaque semaine pour partager ce qu’ils construisent, ce qui échoue et ce qu’ils apprennent.
L’observation la plus constante est qu’une fois que les gens commencent à construire, ils ont moins peur. La technologie ne semble plus abstraite. Il commence à révéler ses propres limites, et c’est ce que vous devez vraiment savoir.
Le modèle sous-jacent s’améliore plus rapidement que ne le pensent la plupart des dirigeants. Les coûts diminuent. Des fonctionnalités qui semblaient expérimentales il y a six mois sont désormais disponibles.
Un candidat ingénieur senior m’a récemment dit que j’étais le premier PDG qu’il avait jamais interviewé et qui construisait lui-même activement un agent d’IA. Il a déclaré que la plupart des dirigeants parlaient de réalisations et d’urgence, mais ne comprenaient pas suffisamment bien les mécanismes pour savoir où se situaient les véritables frictions.
Cette déconnexion est une responsabilité. Ces outils sont suffisamment accessibles pour que tout dirigeant disposé à investir quelques week-ends puisse créer quelque chose de vraiment utile, pas seulement une démonstration ou une preuve de concept, mais un système qui comprend l’entreprise, se souvient du contexte et fonctionne au niveau de la décision, pas seulement de l’exécution. J’ai commencé avec un dossier vide et 6 semaines de cours. La première chose que vous apprendrez est ce que l’IA ne peut pas encore faire. La seconde est tout ce que vous pouvez déjà faire. Trop de dirigeants parient sur ces deux hypothèses pour leur entreprise.
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