La plupart des gens disent qu’ils j’adore travailler à domicile. Ils peuvent éviter leurs déplacements, esquiver leurs collègues hargneux et échapper à leurs patrons microgérants. En 2024, près de 80 % des travailleurs américains ont déclaré qu’ils seraient plus heureux s’ils pouvaient travailler à distance.
Nous avons tous deux expérimenté les avantages du travail à distance, en particulier lorsque nous luttons contre les nausées matinales ou que nous prenons soin d’un enfant de six ans malade. Mais certains jours, nous ne nous aventurions pas dehors ou ne parlions pas face à face avec un autre être humain. Nous avons commencé à nous demander si nous – avec les quelque 35 millions d’autres Américains qui travaillaient à domicile – avions participé à une énorme expérience sociale. Le travail à distance a-t-il été aussi libérateur qu’il l’a semblé ?
Nous avons cherché des réponses en trouvant des données, sans savoir ce que nous trouverions. Des enquêtes menées auprès de plus d’un demi-million d’Américains au cours des quinze dernières années ont révélé une vérité gênante : malgré ses avantages, le travail à distance a considérablement aggravé l’isolement et la détresse des Américains.
Nos estimations, publiées ce mois-ci dans Science avec notre collaboratrice Amanda Pallais, indiquent que le travail à distance explique un tiers de la détérioration de la santé mentale au cours des 15 dernières années. Nos recherches ne suggèrent pas que le travail peut se dérouler uniquement au bureau. Mais cela signifie que les employés et les entreprises devraient faire davantage d’efforts pour privilégier les moments en face-à-face avec leurs collègues.
Notre étude compare les travailleurs occupant des emplois qui pourraient être exercés à distance, comme la finance et le génie logiciel, aux travailleurs occupant des emplois qui doivent être exercés en personne. Les personnes occupant des emplois à distance travaillaient à domicile trois fois plus souvent en 2024 qu’en 2019.
Ce faisant, leurs journées sont devenues bien plus solitaires. Quatre-vingt-quatre pour cent des travailleurs à distance passent leur journée de travail entièrement seuls. Plus de la moitié déclarent se sentir moins connectés à leurs collègues. Même lorsqu’ils communiquent en ligne, les personnes travaillant à domicile reçoivent moins de commentaires de leurs collègues et contactent moins de personnes extérieures à leurs équipes immédiates.
Ces travailleurs n’ont pas compensé en socialisant davantage en dehors du travail. D’autres jours se sont écoulés sans contact social d’aucune sorte. Pas de bonjour d’un collègue de bureau, pas de conversation inutile avec un barista, pas de clin d’œil à un collègue de travail. Ces interactions perdues ne sont pas anodines. Dans une étude, lorsqu’on a demandé aux navetteurs de se connecter avec un inconnu à proximité d’eux, ils ont déclaré être plus heureux que ceux qui restaient silencieux comme d’habitude, à leur grande surprise.
Avec moins de rencontres sociales, les travailleurs occupant des emplois pouvant être éloignés ont vu une augmentation plus forte de la détresse, des visites de santé mentale et des prescriptions d’antidépresseurs que les autres travailleurs. Cette augmentation de la dépression ne semble pas refléter des craintes plus récentes, comme celle du déplacement de l’IA. Cela a commencé en 2020 et ne s’est pas arrêté, ce qui fait du travail à distance le moteur de cette évolution.
La douleur n’était pas partagée de manière égale. Les personnes qui vivaient avec leur conjoint et leurs enfants ont vu leur santé mentale se maintenir assez stable, tandis que celles qui vivaient seules ont connu une diminution de 20 pour cent de leur bien-être mental. Dans l’ensemble, nous avons constaté que l’essor du travail à distance a accru la détresse de 7 pour cent, ce qui représente un tiers de l’augmentation totale entre 2011 et 2024.
Alors pourquoi tant de gens aiment-ils le travail à distance, allant même jusqu’à dire qu’ils accepteraient des réductions de salaire de 4 à 10 pour cent pour le conserver ? L’une des raisons est que les coûts du travail à distance sont subtils et lents. Lorsque la solitude s’installe progressivement, il est naturel de mettre sur le compte d’autres changements de vie : un nouveau travail, une rupture, une dispute avec un ami, le vieillissement. Une autre raison pour laquelle certaines personnes aiment le travail à distance est qu’un bureau à moitié vide n’est pas une alternative intéressante.
Nous n’avons pas besoin d’accepter ce nouveau statu quo. Le bureau est devenu le lieu n°1 où les adultes nouent des amitiés, devançant les lieux de culte, les écoles pour enfants, les quartiers et les équipes sportives aux États-Unis. Former et entretenir ces amitiés nécessite presque toujours du temps en personne : nos cerveaux sont programmés pour se connecter face à face, et même les outils numériques les plus avancés sont un piètre substitut. Pour maintenir cette source essentielle de connexion, les travailleurs ont besoin de passer du temps en personne les uns avec les autres.
Pourtant, la norme pré-pandémique consistant à être au bureau à chaque heure de chaque journée de travail évince souvent le temps passé avec les amis et la famille. Ainsi, pour beaucoup d’entre nous, la solution n’est pas de revenir en arrière jusqu’à nos habitudes de 2019. Au lieu de cela, nous pouvons nouer des liens solides en étant plus intentionnels dans notre façon de travailler.
Les salariés peuvent prendre l’initiative d’inviter des collègues à déjeuner ou d’organiser un 5 à 7. Bien entendu, des problèmes structurels peuvent limiter ce qu’ils peuvent faire, surtout si certains de leurs collègues vivent à l’autre bout du pays. Et souvent, les efforts des individus ne sont pas récompensés.
Mais les employeurs peuvent faciliter la mise en relation. En recherchant un livre à paraître, nous avons découvert des entreprises qui repensent la manière de rassembler les gens. Des évaluations de performances repensées pour mieux récompenser le travail trop souvent invisible des équipes connectantes. D’autres ont réorganisé les espaces café, remplaçant les machines à café atomisées par des centres centralisés rassemblant les collègues.
Certains ont transformé les managers en mentors, organisant des entretiens individuels hebdomadaires avec leurs collègues pour analyser leurs récentes victoires et frustrations. De telles interventions peuvent favoriser des liens durables, donner aux employés de nouvelles compétences et améliorer les résultats des entreprises.
Vingt-six ans après que Robert Putnam a averti que les Américains jouaient seuls au bowling, beaucoup d’entre nous tapent désormais seuls. Pour garantir que le travail reste une source de connexion, nous devons changer non seulement le lieu où nous travaillons, mais aussi la manière dont nous travaillons, afin que nos emplois continuent de nous rassembler.
Natalia Emanuel et Emma Harrington sont des économistes du travail et auteurs du prochain livre In Person: How Working Together Fuels Creativity, Productivity, and Growth. Cet article a été initialement publié dans The New York Times.
