Brad Feld a passé des décennies à opérer par un principe simple: donner sans rien attendre en retour. Cette philosophie va au-delà de la pensée traditionnelle de la forme de paiement, dit-il. Il s’agit d’aider les autres, connu seulement que des connexions et des opportunités significatives émergeront de manière organique au fil du temps si vous le faites.
L’entrepreneur et VC, qui a commencé à investir providentiel dans les années 1990, a pris de l’importance à travers son blog de bougies «Feld Thoughts», qui a retiré le rideau de l’industrie de l’entreprise alors secrète et a déclenché d’innombrables discussions dans la Silicon Valley. Après des décennies en tant qu’investisseur et co-fondant à la fois Techstars et le groupe de capital-risque Foundry Group, qui a soutenu des centaines d’entreprises pendant 18 ans avant de décider de cesser de collecter de nouveaux fonds au début de 2024-Feld a distillé son approbation aux affaires et à la vie dans son dernier livre, «Give First.
TechCrunch a discuté avec FELD la semaine dernière du mentorat, des limites et de la raison pour laquelle la vulnérabilité pourrait être la compétence de leadership la plus importante.
Vous pensez à ce concept «donner d’abord» depuis plus d’une décennie. Qu’est-ce que Finully vous a poussé à écrire le livre maintenant?
Ceci est mon neuvième livre, et je me procurciais d’être fini avec une non-fiction non; Je suis intéressé à explorer la rédaction de science-fiction. L’intersection de peut-être que ce soit mon dernier livre et que je veux vraiment capturer ces idées m’a fait m’asseoir il y a environ trois ans.
Le concept est apparu en 2012 dans mon livre de «communautés de démarrage» en tant que paragraphe intitulé «Give Before You Get». L’idée était que si vous voulez qu’une communauté de startup bouge vraiment, vous avez besoin que les gens soient prêts à mettre de l’énergie sans définir le départ de ce qu’ils récupéreront. Ce n’est pas l’altruisme – ils obtiendront quelque chose, mais ils ne feront pas savoir quand, à qui, sur quelle période, ou sous quelle forme.
Vous étiez une fois apparemment partout, puis vous avez tiré en arrière. Après avoir pris une pause de deux ans dans la vie publique, qu’est-ce qui vous est en retour?
J’ai décidé que je ne voulais pas participer à quoi que ce soit qui est orienté vers le public. J’étais fatigué et épuisé. Je me suis concentré sur le travail en coulisses, ce qui signifiait (ma femme) Amy et moi étions ensemble tout le temps parce que j’étais distrait par d’autres trucs. Cela a été vraiment satisfaisant.
Lorsque David Cohen est revenu en tant que PDG de Techstars il y a un an, je lui ai dit que je m’engageais autant qu’il le voulait, mais je n’avais toujours pas envie d’être public. Travailler avec lui sur la stratégie m’a remis en profondeur. J’ai également enlevé le (brouillon de livre) de l’étagère, je l’ai regardé et j’ai pensé: « C’est plutôt bien. »
Ce livre concerne vraiment le mentorat sous ses différentes formes. Vous parlez également de l’importance de fixer des limites pour éviter l’épuisement professionnel. Il y a une raison à l’adage «Aucune bonne action ne reste impuni». Comment les mentors devraient-ils se protéger tout en donnant généreusement?
Il y en a beaucoup dans le livre. La façon dont Ben est très ouvert sur la santé mentale a du mal à aider à déstigmatiser la thèse. . .Et il y a des années absolues à la question. Un défi lorsque vous êtes prêt à contribuer de l’énergie sans être transactionnel est qu’il y a des gens qui peuvent le faire ou qui sont des extracteurs.
Adam Grant décrit ce spectre dans «Give and Take», avec des donateurs à une extrémité, des preneurs de l’autre et des commerçants au milieu. La plupart de notre monde est vraiment des commerçants pour les preneurs. À court terme, les preneurs peuvent très bien faire, mais à long terme, les personnes du donateur sont beaucoup plus réussies lorsque le succès n’est pas mesuré de manière simple en puissance et en argent.
Vous soulignez l’importance de dire «je le sais» lors du mentorat. Pourquoi est-ce crucial?
C’est extrêmement nocif pour les nouveaux fondateurs lorsqu’ils sont expérimentés et qui réussissent se positionner comme ayant la réponse à tout. La magie de l’entrepreneuriat a beaucoup d’hypothèses, les teste rapidement et l’apprentissage en cas d’échec.
Nous dans un environnement où les gens peuvent présenter des choses comme des hypothèses. Ils les présentent comme des affirmations. Le flou entre l’opinion et le fait est un gâchis. Les meilleurs mentors fournissent des données et des hypothèses, et non des affirmations sur ce que vous devez faire.
L’une des (mes) phrases de manifeste de mentor est «Guide, ne contrôlez pas». Parfois, vous connaissez la réponse, mais quiconque a été un grand manager sait que la meilleure façon d’obtenir l’engagement est d’amener les gens à s’engager eux-mêmes.
Il y a beaucoup d’opinion qui fait du shopping qui gos dans les coulisses. Comment les fondateurs devraient-ils naviguer sur les conseils de conflit de plusieurs mentors?
Lorsque j’ai reçu des commentaires sur mon premier projet (du livre) de 25 personnes, j’ai absolument reçu des informations sur les conflits. Plus les mentors peuvent faire des commentaires de leur expérience de hibou, plus il est utile. Au lieu de dire «voici ce que vous devriez faire», ils devraient dire: «Voici une expérience que j’ai eu qui est similaire, et voici ce que j’ai fait.»
Si écoutez de cette façon, Mentor Whiplash n’est pas grave; Vous obtenez plusieurs points de données à partir de plusieurs expériences. C’est moins «Choisissez votre propre aventure» et plus synthétisant des choses qui ont du sens dans votre contexte, prenant une décision, la communication aux mentors, puis les faire vous engager et vous soutenir.
À quel moment quelqu’un est-il prêt à être mentor?
Voici l’astuce magique du mentorat: les meilleures relations de mentorat deviennent des relations entre les pairs où le mentor apprend autant des menntee que le Menntee apprend du mentor. Cela signifie essentiellement que n’importe qui peut être mentor à tout moment.
Certaines des personnes de la façon dont vous lisez le plus sont au tout début de leur carrière – des gens toujours à l’université, dirigeant leur première entreprise. Mon ami Rajat Bhargava avait 21 ans lorsque nous avons commencé à travailler ensemble en 1994. Le montant que nous avons appris de chaque vente autre chose?
Il y a des personnes très réussies et expérimentées qui sont des mentors de la tournée et des gens très tôt avec peu d’expérience qui sont des mentors extraordinaires. Votre capacité à être efficace en tant que mentor n’est pas liée à votre réussite ou à votre expérience – c’est une façon d’être.
Comment cette philosophie s’applique-t-elle dans les périodes comme maintenant, où nous voyons des licenciements massifs dans la technologie, les perturbations de l’IA dans chaque. . .
À l’heure actuelle, il n’y a presque aucun pouvoir prédictif associé à tout ce que quelqu’un dit. Nous sommes tellement susmencés de comprendre ce qui se passera réellement. Les déclarations très fortes et extrêmes que les gens font a la puissance la plus basse la journée.
Nous vivons dans un espace où il est bruyant et choquant, mais j’espère que ce truc est intemporel. Mon objectif avec ce livre n’est pas pour les gens de dire que j’ai bien compris. C’est pour stimuler les gens à réfléchir différemment à certaines choses, ou à renforcer ce qu’ils pensent déjà d’une manière additive.
Vous gérez toujours des fonds et des actifs datant de près de deux décennies. Des réflexions finales sur le recul du modèle de capital-risque traditionnel?
Amy et moi le disons tout le temps: nous allons tous mourir. Nous ne savons pas quand ce jour est. Qu’allez-vous faire de votre précieuse vie? Le nombre de personnes s’accrochant à la relance par leurs ongles dans les années 70 et 80. . . Si cela vous donne un sens, génial. Mais pour beaucoup, la réponse (à la question de cela ou non pour le faire) n’est pas oui.
