Les années d’expérience militaire de Jessica Wright et Ty Seaver les ont aidés à reconnaître clairement plusieurs caractéristiques qui définissent un leadership efficace.
Les liens qu’ils partagent avec l’Executive Program (TEP) et Darden Executive Education & Lifelong Learning (EELL), tous deux faisant partie de la Darden School of Business, mettent en évidence la manière dont ces caractéristiques s’appliquent au monde des affaires.
Wright est un lieutenant-colonel en service actif dans l’US Air Force avec 18 ans de service et est le directeur adjoint de la division Global Strike au sein du bureau du secrétaire adjoint de l’Air Force for Acquisition. Elle est membre de la promotion Darden TEP de 2024.
M. Seaver est un vétéran du Corps des Marines des États-Unis depuis 11 ans, où il a obtenu le grade de major. Il est actuellement directeur général de Darden Ewell, Inc., une société au service des clients militaires, gouvernementaux, de la défense et de l’aérospatiale. développer des programmes d’apprentissage personnalisés pour
Le rapport Darden s’est entretenu avec Wright et Seaver pour en savoir plus sur leurs expériences et observations concernant le leadership dans le milieu militaire et commercial.
Q : Quelles sont les qualités d’un bon leader ?
Wright : Je suis d’accord ! En tant que leader, vous ne pouvez pas être efficace si vous ne pouvez pas sympathiser avec les autres. Aucun de nous n’est pareil aux autres. Je ne préconise pas de changer les normes selon lesquelles quelqu’un est tenu responsable, mais je vais changer notre approche dans la façon dont nous évaluons les normes et résolvons les problèmes.
Une communication efficace, tant écrite que verbale, est essentielle. Un facteur clé d’une communication efficace est la capacité à hiérarchiser les informations. Il ingère d’énormes quantités, les digère et les recrache de manière très condensée afin que les hauts dirigeants puissent prendre des décisions éclairées.
Humble. Le jour où j’ai appris à quel point je savais peu de choses a été le jour le plus intelligent de ma vie.
Avoir un état d’esprit de croissance et un état d’esprit fixe.
Ces éléments s’appliquent à tous les éléments du leadership : professionnel, personnel, militaire et civil.
Seaver : Un bon leader doit savoir écouter. Un bon leader doit comprendre ses forces et ses faiblesses. Un bon leader doit aussi être, dans une certaine mesure, un bon suiveur. Un bon leader doit être quelqu’un qui se soucie profondément de son peuple, qui comprend ce qui le motive, ce qu’il veut et comment il veut grandir. Faire quelque chose de valable est un effort intrinsèquement interdépendant. Parfois, je me tiens sur ton épaule, et parfois tu te tiens sur la mienne, mais la plupart du temps, nous nous tiendrons côte à côte et ferons avancer les choses. Si vous ne comprenez pas cette interdépendance et votre responsabilité en tant que leader de soutenir et de permettre à ceux que vous servez et à qui vous rendez compte, vous échouerez.
Q : Comment votre expérience de leadership dans l’armée et le monde des affaires a-t-elle influencé votre approche du changement ?
Seaver : Lorsque vous êtes dans l’armée, dans l’environnement dans lequel vous opérez, que vous soyez sur le terrain ou dans une garnison, il existe des forces dynamiques qui façonnent vos actions, vos actions et vos plans. La seule constante pour vous est le changement. On m’a inculqué cela comme paradigme opérationnel avant de quitter le service actif. Cependant, une fois que j’ai rejoint l’entreprise, j’ai trouvé cela extrêmement utile et m’a permis de gérer efficacement la myriade de forces dynamiques de l’environnement opérationnel de l’entreprise. Une fois que vous vous êtes habitué au fait que tout change constamment, vous devenez plus résilient et agile, étant capable d’identifier les obstacles et de les contourner avec les ressources dont vous avez besoin pour les réaliser.
Q : Comment votre expérience a-t-elle influencé votre approche de la gestion de crise ?
Wright : La gestion des crises dans l’armée est une réalité presque quotidienne. C’est une question d’échelle et de taille. Si vous traduisez cela dans un état d’esprit commercial, vous verrez que tout le monde est en crise. Ce n’est pas parce que les couleurs sont différentes que les enjeux sont également différents. Mais en fin de compte, il existe un ordre pour sortir de la crise. Avec suffisamment de séries et de répétitions, vous pouvez observer, traiter et analyser la situation pour déterminer votre orientation future. Le cœur de ce cadre est souvent le même, que vous soyez en pleine crise militaire ou commerciale.
Q : Qu’en est-il de votre approche de la réflexion stratégique ?
Seaver : J’ai eu la chance au cours de ma carrière de comprendre l’importance de définir des ensembles de problèmes, de définir des missions et de fournir une direction et une autorité claires aux subordonnés. De cette façon, je peux me concentrer sur ce que je suis le seul à pouvoir faire. Mes premières formations et expériences m’ont permis d’adopter le même modèle dans mon entreprise.
C’est la seule façon de vraiment réussir. Parce que si vous, en tant que cadre, n’apprenez pas à faire confiance, à autoriser et à déléguer des tâches aux niveaux tactique et opérationnel, vous ne survivrez pas. Au lieu de cela, en tant que leader serviteur, vous vous assurez que les personnes qui portent la partie vraiment importante de la charge disposent des outils et des ressources appropriés pour bien le faire.
Q : Comment votre expérience dans le cadre du Programme pour cadres (TEP) a-t-elle influencé votre leadership dans votre rôle actuel ?
Wright : L’une des choses sur lesquelles je travaille plus maintenant qu’avant le TEP est de vraiment essayer de comprendre ce dont les deux parties ont besoin en conséquence. Pour les entrepreneurs de la défense, quels sont leurs facteurs de stress, leurs motivations et le climat ? Comment complétez-vous ces éléments, ou comment faites-vous pression sur eux ? Parce qu’en fin de compte, nous voulons tous la même chose. Nous voulons tous promouvoir les idéaux de démocratie, de capitalisme, de liberté et tout ce qui est inscrit dans notre Constitution.
J’ai également pu regarder en arrière et réfléchir à des moments non académiques lors de réunions au bord de l’eau ou de dîners avec des collègues lorsque quelqu’un disait : « Oh, nous avons traité avec XYZ ». C’est très important pour moi personnellement, surtout quand on est dans l’armée, d’être entouré de gens qui ne vous ressemblent pas ou ne vous ressemblent pas. C’était vraiment spécial d’être exposé à un groupe de personnes aussi diversifié et interdisciplinaire.
Darden et Executive Education and Lifelong Learning (EELL) travaillent avec l’armée américaine et les agences fédérales pour former des leaders à tous les niveaux, y compris un partenariat de 50 ans avec la marine américaine reconnu en 2023. Nous avons une longue histoire de collaboration. EELL peut travailler avec votre agence pour relever les défis commerciaux et de leadership critiques.
