Après 20 ans de travail pour certaines des entreprises les plus emblématiques du monde, dès que nous sommes sortis, il est devenu clair ce qui manquait des deux côtés. En tant que propriétaire d’entreprise, les ventes ne s’arrêtent jamais. Je crois que tout le monde a résolu votre problème. Nous avons juste besoin d’un peu de votre temps pour le prouver. Chaque conversation commence avec la même confiance. Cela signifie avoir la certitude que vous avez découvert des capacités dont vous n’aviez pas connaissance et que votre organisation pourrait d’une manière ou d’une autre débloquer des capacités dont vous n’aviez pas connaissance.
Après 13 ans chez Moët Hennessy et Diageo, 6 ans chez Maersk, 4 ans chez Google et 20 ans en interne, j’ai franchi la ligne pour la première fois. Je suis allé de l’intérieur vers l’extérieur et ce fut un énorme réveil.
En interne, les gens n’ignorent pas les opportunités, mais gèrent un réseau dense et enchevêtré d’engagements, d’histoires, d’habitudes et de risques. Ce qui semble être des résistances et des lacunes externes masque souvent un ordre minutieux, des contraintes de ressources et des engagements concurrents, qui sont tous invisibles jusqu’à ce que vous en fassiez l’expérience directe.
Nous parlons sans cesse du remplacement des emplois par l’IA. Mais très peu de gens au sein d’une organisation disent : « Maintenant que nous sommes 20 % plus efficaces, réduisons 20 % dans mon service. » En principe, il est facile de vanter l’efficacité. Il est encore plus difficile d’agir lorsqu’il s’agit de redéployer le personnel, de réajuster les budgets et de renégocier les attentes du conseil d’administration. Dans de nombreuses organisations, les incitations récompensent discrètement les équipes plus grandes, les budgets plus importants et les empreintes qui se développent plus largement. Ces signaux ont tendance à avoir plus d’impact que la concentration ou la simplicité. Cela crée une tension subtile. Les choix faits pour améliorer l’efficacité du travail entrent souvent en conflit avec l’encouragement implicite à la croissance de nombreuses cultures.
À l’intérieur : des menottes cachées qui empêchent vraiment la monnaie
Quand j’étais à l’intérieur, je contribuais à une bonne idée en 15 actions « mais ». Même si la stratégie est correcte, de nombreux facteurs compliquent sa mise en œuvre. Certains des principaux que je rencontre souvent sont :
Capacité : Une capacité économique, humaine ou cognitive. Les personnes et la bande passante du système déterminent ce qui est réalisable. Histoire : Tous les dirigeants portent sur eux les blessures et les doutes liés à leurs efforts antérieurs. Calendrier : votre calendrier d’entreprise définit ce qui est possible. Même les plans les mieux conçus peuvent changer avec la prochaine réunion du conseil d’administration, le prochain cycle budgétaire ou les changements de direction en cours. Bouclier invisible : Pour le meilleur ou pour le pire, les managers intermédiaires protègent souvent leurs équipes comme un filtre invisible pour la prise de décision.
La priorité n’est pas arbitraire. Ce sont des promesses. Chacun concerne l’engagement envers les personnes, les partenaires et le conseil d’administration. Demander à un dirigeant « s’il vous plaît, ajoutez quelque chose » est rarement la bonne question. Le véritable levier réside dans la réduction ou la mise à niveau des activités existantes. Je demande souvent : « Si je devais réduire mon activité de moitié, qu’est-ce qui apporterait une véritable valeur ajoutée ? Que m’apporteraient mes habitudes ? »
Beaucoup de choses se perpétuent année après année parce qu’elles sont devenues des rituels de continuité : célébrations annuelles, gestes de soutien, temps passé à se présenter comme leaders actuels et potentiels. Ces actions maintiennent la confiance, mais prennent énormément de temps. Le côté humain du leadership – la considération discrète pour les moments difficiles de quelqu’un, l’énergie dépensée pour créer un sentiment de stabilité – est rarement visible dans les mises à jour des conseils d’administration, mais façonne profondément les rythmes d’une organisation.
Ensuite, il y a la réflexion intérieure bien connue.
« Ce n’est pas ma mission. »
« Nous prévoyons de revenir sur cette question après le prochain cycle budgétaire. »
« Les achats prendront des mois. »
« Ce n’est pas ainsi que nous fonctionnons. »
Ce ne sont pas des signes d’indifférence. Ce sont des mécanismes de survie dans un système qui a déjà atteint ses limites.
Lorsqu’une organisation s’étend trop sur une période de temps prolongée, la capacité non seulement restreint la croissance, mais érode également la capacité. J’ai vu cela pendant la COVID-19, mais cette tendance ne s’est pas arrêtée là. La vraie question n’est pas de savoir pourquoi ces réductions sont effectuées. C’est pourquoi nous n’avons pas été en mesure de libérer tout le potentiel de nos collaborateurs et de nos systèmes à une époque où il était encore temps de changer de cap plutôt que de réduire les effectifs.
J’ai déjà joué un rôle clé dans une transformation majeure où tout était formellement coordonné. Le conseil d’administration a donné son accord. Le budget a été approuvé. Le PDG s’est montré publiquement favorable. Même les KPI de haut niveau étaient un signe de changement.
Cependant, l’organisation ne croyait pas que ce changement était réel. Chaque année, de nouvelles priorités émergeaient, la lassitude face au changement devenait une réalité et chaque année les vieilles habitudes prévalaient. Ce qui détenait le véritable pouvoir, ce n’était pas la communication mais la culture. Avec le recul, le tournant est venu bien plus de l’expérience que du message.
Lorsque j’ai expliqué à mon équipe ce qu’on attendait d’eux, ils étaient à moitié captivés, mais une fois la nouvelle réalité expliquée et invités dans un contexte plus profond, ils ont réalisé qu’ils avaient un nouveau rôle en son sein. Nous avons arrêté de convaincre et avons commencé à nous engager.
Nous avons équilibré les attentes de l’analyse externe avec les meilleurs rythmes d’une organisation qui élève les autres avec des collègues de l’intérieur, en gérant à la fois les capacités, le timing et l’énergie, et en trouvant toujours des histoires qui inspirent confiance. Nous avons accepté la perturbation dans la mesure où elle était responsable. Il a fallu un certain temps pour que les changements apparaissent, mais ils ne se sont pas arrêtés.
Myopie étrangère : ce que votre partenaire manque
Maintenant que j’ai rejoint l’extérieur, je ressens toujours l’intérieur. Cette perspective comble le fossé entre la complexité et l’expertise externe, révélant les frictions sous-jacentes qui ralentissent presque tous les efforts externes. En interne, être au cœur des décisions importantes signifiait souvent ne pas voir la forêt derrière les arbres. L’extérieur m’a offert le luxe d’une distance essentielle qui est presque impossible à maintenir dans le réseau dense de la réalité organisationnelle.
Les cabinets de conseil offrent une grande expertise fonctionnelle, mais leurs travaux se déroulent souvent en parallèle. L’équipe IA fait intervenir l’équipe marketing qui gère les ressources humaines et la communication, et du coup la conversation devient un format relais. Lorsque les discussions deviennent floues entre les départements, les fils de discussion peuvent se perdre discrètement lorsqu’une nouvelle équipe arrive ou qu’un leader de longue date revient.
Ce n’est pas un manque d’intelligence. C’est une réalité structurelle. Les efforts à grande échelle sont axés sur la rapidité et l’accès avancé, plutôt que sur un travail intégré et fastidieux visant à comprendre comment les décisions sont réellement prises au sein d’une organisation. C’est pourquoi les solutions sont maintenues à un niveau élevé. En d’autres termes, même s’ils sont bien conçus, ils ne sont pas nécessairement adaptés au calendrier, à la culture et à la capacité d’absorption d’une organisation. Si ce métier a du sens en théorie, il est difficile de retenir les consultants une fois qu’ils partent.
Ce n’est pas un manque d’intelligence. C’est un manque d’intégration. Les conversions ne se produisent pas au sein des fonctions, mais aux joints entre les fonctions. Mais la propriété de ces coutures est souvent perdue.
Des recherches récentes confirment ce que de nombreux dirigeants savent secrètement. Ce n’est pas le manque d’intelligence qui retient les équipes, c’est la charge cognitive liée au déplacement entre les fonctions. Une expérience sur le terrain de Procter & Gamble impliquant plus de 700 experts a montré que les personnes travaillant avec l’IA amélioraient leurs performances de près de 40 % parce qu’elles étaient capables de découvrir des perspectives auxquelles le système ne disposait pas de bande passante pour accéder.
Cette idée est simple, mais extrêmement importante. Même les équipes les plus solides ne souffrent pas d’un manque d’idées, mais plutôt des frictions créées par les silos. Une charge cognitive moindre améliore la qualité interfonctionnelle. Pas besoin de personnel supplémentaire. Un assemblage plus clair est nécessaire.
Alors maintenant, quand je suis dehors, je me concentre toujours sur trois domaines qui, auparavant, me semblaient manquer.
Si vous faites référence à d’autres réussites, veuillez expliquer clairement les circonstances dans lesquelles cela a fonctionné (ou n’a pas fonctionné). Même le meilleur travail perd de sa pertinence si les questions sous-jacentes ne le sont pas.
Quelles expériences avez-vous déjà vécues qui ont changé votre dynamique ? Et qui était impliqué ? La plupart des obstacles sont personnels avant d’être structurels.
Comprendre les incitations et les modèles de revenus. Soyez transparent sur les modèles de revenus et les rapports pour toutes les personnes impliquées afin que vous puissiez honnêtement planifier un succès mutuel. Une chose est souvent dite dans l’argumentaire de vente, mais une fois la livraison effective, le modèle commercial bien ancré d’un partenaire peut entraver de réels progrès.
Les meilleurs partenaires comprennent qu’un changement efficace est une question d’interdépendance et d’ordre, et pas seulement d’idées. Ce n’est pas seulement une compétence.
Recommandations clés pour mobiliser l’interne et l’externe afin qu’ils travaillent ensemble pour parvenir à un changement fluide
1. Concentrez-vous sur l’assemblage, pas sur l’ajout.
Des pièces manquent rarement à cause de problèmes. Cela est souvent dû à une incapacité à connecter et à exploiter ce qui existe déjà. Alors, en tant qu’étranger, demandons-nous : avons-nous besoin de plus de nouvelles pièces de puzzle, ou simplement d’une meilleure façon d’assembler un puzzle existant ? S’intéresser aux interdépendances et en partager la propriété.
2. Créez un espace libre
La question la plus importante qu’un partenaire puisse poser est la suivante : « Comment puis-je vous donner de l’espace pour que vous puissiez travailler plus intelligemment et faire avancer vos initiatives ? »
Créer de l’espace n’est pas une compétence générale. C’est une condition préalable à un réel progrès. Voyez si les tâches peuvent être effectuées en externe pour aider le personnel clé à prendre de meilleures décisions pour tout le monde.
3. Traitez les partenariats comme de la gouvernance
Développer le sentiment de responsabilité partagée. Essayez d’organiser des sessions mensuelles pour les partenaires, comme des assemblées d’actionnaires, pour la collaboration. Utilisez-les pour recadrer votre paysage, reconsidérer les dépendances et créer une propriété partagée. Au début, les gens participent pour « avoir l’air intelligent », mais au fil du temps, ces séances construisent une base de confiance et de compréhension mutuelle.
4. Écoutez et adaptez-vous
Dans les structures hiérarchiques où le pouvoir est concentré, la flexibilité devient un différenciateur. Le succès dépend moins des cadres que de la compréhension : savoir quand ajuster votre rythme, votre ton et votre concentration. Soyez à l’aise avec la notion de propriété floue et soyez curieux de savoir quels autres critères de réussite existent. Et soyez heureux d’offrir des cadeaux aux autres. Plus l’opportunité que vous résolvez est grande et large, plus elle aura de la valeur à long terme.
Les changements échouent à cause de lacunes dont personne n’est conscient – ce n’est pas une idée dont tout le monde discutera.
De l’intérieur, chaque décision a un poids invisible. Vu de l’extérieur, tout retard ressemble à de la complaisance. De véritables progrès se produisent lorsque les deux parties reconnaissent et respectent les contraintes, les capacités et les engagements de l’autre.
Le changement n’échoue pas par manque d’initiative. Nous échouons parce que nous ne comprenons pas ce qu’il faut réellement pour croître en mouvement.
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