Résoudre le problème du travail à distance

LA discussion autour du travail à distance – qui a dominé les gros titres de l’actualité, les conversations Slack et les discussions sur les fontaines à eau depuis que les pays ont assoupli leurs directives Covid-19 – ne fait que devenir de plus en plus controversée. De nombreux travailleurs souhaitent continuer à travailler à distance dans une certaine mesure, tout en insistant sur le fait que les préoccupations des dirigeants en matière de productivité sont infondées.

Cependant, certains dirigeants de haut niveau ont exprimé leur opposition. Le PDG de Morgan Stanley, James Gorman, a déclaré que le travail à distance n’est pas un choix pour les employés, et Elon Musk a dénoncé le travail à distance comme étant « moralement répréhensible » et a suggéré que ceux qui travaillent à domicile se contentent de « téléphoner ».

Un aspect constant des arguments pour et contre le travail à distance est la force et la solidité de ces positions. Même si les points de vue contradictoires sur le sujet ne sont pas nouveaux, les tensions semblent s’intensifier.

Dans un contexte de polarisation croissante, il devient encore plus difficile pour les employeurs et les employés de parvenir à un consensus sur la meilleure voie à suivre. Les dirigeants et les employés doivent collaborer activement pour promouvoir une approche équilibrée du problème et parvenir à une solution mutuellement avantageuse – une solution qui reconnaît et valide les besoins et les préoccupations des deux parties.

Combler le fossé : utilisez les cinq W

Pourquoi avons-nous tant de difficulté à nous mettre d’accord sur la manière d’aborder le travail à distance ? D’après mes recherches et mes consultations au cours des 20 dernières années, je pense que l’une des principales raisons est que nous évaluons les compromis coûts-avantages sans nous mettre d’accord sur les cinq W : qui, quoi, où, quand et pourquoi.

Pourquoi avons-nous besoin des cinq W ? Ce n’est pas nouveau, mais cet outil classique – qui a été développé par des journalistes pour s’assurer que toutes les informations pertinentes sont incluses – fonctionne très bien ici pour permettre une perspective plus complète. Cela peut aider les employeurs à favoriser un dialogue avec leurs employés qui soit équilibré (comprend les besoins des deux parties), respectueux (valide ces besoins) et continu (ajusté au fil du temps à mesure que les besoins évoluent). Les employeurs et les employés devraient aborder ces conversations dans le but de trouver la solution la plus mutuellement optimale – et non de gagner.

Le point de départ de toute discussion productive consiste à s’aligner sur « pourquoi » le travail flexible est (ou n’est pas) un sujet de discussion en premier lieu. Pour certains, il peut s’agir d’augmenter ou de préserver la productivité. Pour d’autres, il peut s’agir d’attirer et de retenir des talents, d’entretenir des relations ou de renforcer les liens sociaux.

Il est alors important de clarifier « quoi » en définissant ces facteurs déterminants. Par exemple, la performance est largement présentée comme étant à la fois l’avantage et le coût du travail à distance. En effet, nous sommes rarement d’accord sur sa définition, qu’il s’agisse de l’efficacité, de la qualité ou de la quantité de travail généré.

Ensuite, réfléchissez au « où » – par exemple, où dans l’organisation évaluez-vous le travail à distance. Toutes les organisations sont différentes, ce qui signifie qu’il existe une myriade de voies pour réaliser différents types de travail. La prise en compte des types de travaux effectués définit les limites des discussions autour des politiques.

Les dirigeants et les employés ont souvent du mal à réfléchir efficacement dans le temps – le « quand ». Certains avantages offerts aux salariés peuvent produire des avantages à court terme mais avoir des coûts à long terme. Par exemple, accorder aux travailleurs une journée de flexibilité supplémentaire peut entraîner l’avantage à court terme de l’élimination d’un trajet domicile-travail, mais entraîner la conséquence à long terme d’une perte de mentorat lorsque les horaires ne correspondent plus.

D’après mon expérience, la racine de la plupart de ces désaccords est le « qui ». Les politiques du travail affectent les gens différemment et il est important de tenir compte des effets à la fois individuels et collectifs. Une politique qui permet au personnel de travailler à domicile (WFH) à volonté peut bénéficier à la coordination de l’horaire travail-vie personnelle des individus, mais se fait au détriment d’un sens collectif de la culture.

Clarifier les cinq W peut aider les dirigeants à mieux réfléchir aux intérêts ou aux résultats auxquels ils donnent la priorité lorsqu’ils élaborent des politiques de travail à distance. Cependant, gardez à l’esprit que les cinq W sont un outil permettant de garantir que les organisations disposent de toutes les informations nécessaires à une discussion fructueuse – ce ne sont pas des éléments entièrement indépendants.

Créer un dialogue constructif

Pour concevoir des politiques et des pratiques de travail efficaces, les voix de chacun doivent être entendues. Les dirigeants qui mettent en place des politiques sans impliquer leurs employés sont souvent perçus comme déconnectés, tandis que les employés qui exigent des méthodes de travail sont souvent perçus comme ayant des droits. Ce n’est qu’en impliquant les deux parties que nous pourrons commencer à progresser.

Plutôt que d’être traité comme une question ponctuelle, cela doit faire l’objet d’une conversation continue. Les préférences, les besoins, les technologies et les demandes du marché évoluent constamment, tout comme la perception des individus quant à la meilleure façon de fonctionner dans ce contexte changeant.

Alors, comment les dirigeants devraient-ils faciliter ce dialogue continu ? Après avoir examiné de manière approfondie les cinq W, l’étape critique consiste à maintenir cette clarté en veillant à ce que vous et vos employés les évaluiez via un processus structuré et objectif en utilisant le cadre suivant.

1. S’approprier le problème

Les dirigeants et les employés ont tout intérêt à ce que les politiques de travail soient adéquates, et chacun a des expériences et des opinions qui fournissent des données précieuses. Il est important que toutes ces informations soient présentées et que tous les points de vue soient inclus.

L’échange actuel dans lequel les deux parties tentent de « gagner » rend extrêmement improbable un dialogue collaboratif. Le dialogue ne peut réussir que si les deux parties acceptent de s’approprier ensemble la question, notamment en assumant la responsabilité de tout faux pas qui aurait pu se produire en cours de route.

Les dirigeants doivent également reconnaître que les règles du jeu ne sont pas tout à fait égales. Malgré le pouvoir de l’action collective (grèves, débrayages, etc.), les managers possèdent une plus grande capacité d’action et un plus grand contrôle sur les politiques en question. Dans mon travail auprès des entreprises, je souligne aux dirigeants que ce n’est pas le moment d’être fier. Montrer votre propre vulnérabilité en reconnaissant que chacun fait de son mieux pour tracer une voie à travers un territoire inconnu est une première étape puissante.

2. Établir des attentes et des règles de base

La psychologie offre deux outils puissants qui peuvent améliorer considérablement les résultats de vos discussions et tenir compte des besoins de toutes les personnes impliquées : la sécurité psychologique et un état d’esprit de croissance. Les employés doivent savoir qu’ils ne subiront pas de représailles s’ils expriment leurs besoins et leurs contraintes. De même, les dirigeants doivent être capables de parler honnêtement des pressions auxquelles ils sont confrontés au niveau de l’organisation. Cela permet à toutes les personnes impliquées de travailler ensemble pour trouver une solution plus optimale.

Il est également essentiel de reconnaître que les entreprises évoluent dans un environnement en constante évolution. À mesure que les exigences des employés et des organisations évoluent, les politiques doivent être revues pour garantir qu’elles restent pertinentes. Les changements politiques ne doivent pas être considérés comme des échecs, mais comme des étapes importantes dans un processus d’apprentissage – le noyau fondamental d’une mentalité de croissance.

Assurez-vous que toutes les personnes impliquées acceptent que ce processus collaboratif soit continu, adaptatif et régi par ces principes centraux, et obtenez cet engagement dès le départ.

3. Éliminez le langage en noir et blanc

Un langage trop simpliste et en noir et blanc peut entraver les conversations productives sur les modalités de travail. Alors que les cinq W montrent qu’il s’agit d’un sujet incroyablement complexe et multidimensionnel, les déclarations générales réductrices abondent.

J’encourage les dirigeants à être explicites et à dénoncer le risque de déclarations générales telles que « la FMH est inévitable » ou « le travail à distance tue la créativité ». Il y a peut-être une part de vérité dans ces deux sentiments, mais ces déclarations renforcent les positions et ne font pas progresser le dialogue.

À titre d’exemple, dans un comité exécutif avec lequel j’ai travaillé, les membres pouvaient lancer des cartons jaunes et rouges lorsqu’ils étaient témoins de déclarations générales. En égalisant les règles du jeu et en injectant une dose de légèreté, le groupe a pu avoir des discussions plus saines et plus nuancées. Même s’il n’est pas nécessaire d’introduire un système de cartes, réfléchissez à la manière de garantir que chacun (y compris les dirigeants) soit tenu responsable des propos contre-productifs.

4.Parler

L’espace et le temps sont nécessaires pour avoir des discussions significatives. Mais aussi simple que cela puisse paraître, réserver du temps peut être l’étape la plus difficile du processus. Il est crucial de formaliser ces discussions pour leur donner une légitimité et de prévoir du temps dans les agendas individuels pour les mener. Même si vous n’avez pas besoin d’y consacrer des heures chaque semaine, assurez-vous que le temps que vous y consacrez est régulier, car la prévisibilité renforce la confiance.

Les avis restent très partagés sur le débat FMH/retour au pouvoir. Pour aggraver les choses, ces positions divergentes s’alignent sur le fossé entre les dirigeants et les employés, qui ont tous deux de forts intérêts directs dans le résultat.

Malgré les données abondantes et croissantes sur le sujet, il n’existe pas de solution simple. La seule façon productive d’avancer est que les dirigeants engagent les employés et travaillent ensemble pour développer la solution la plus mutuellement avantageuse possible pour leur organisation.

L’écrivain est professeur agrégé de comportement organisationnel à l’Insead. Cet article d’Insead Knowledge est une adaptation d’une version publiée dans la Harvard Business Review.