L’humeur et le comportement d’un patron peuvent affecter les performances au travail de son entourage. Mais plus le patron est heureux, plus l’employé est heureux, ce qui tend à avoir un impact positif à la fois sur les résultats financiers de l’entreprise et sur les performances du marché.
C’est la conclusion d’Arthur C. Brooks, professeur à Harvard qui donne des cours sur le leadership et le bonheur à la Harvard Kennedy School et à la Harvard Business School. Brooks a récemment pris la parole dans un épisode de HBR IdeaCast au Claman Hall de la Harvard Business School et a déclaré : « Des employés plus heureux sont plus rentables et plus productifs.
Brooks, un auteur à succès qui a co-écrit le livre récent Build the Life You Want avec Oprah Winfrey, a déclaré que les dirigeants qui savent comment donner la priorité au bonheur apprendront que c’est « un très, très bon investissement ».
Le business case du bonheur au travail
Une étude réalisée par Irrational Capital, une société d’investissement de Wall Street conseillée par M. Brooks, montre une corrélation économique claire entre le bonheur des employés et les performances de l’entreprise. La société a analysé les données de 7 500 sociétés cotées en bourse, dont l’intégralité des indices S&P 500 et Russell 1000.
« Par exemple, nous avons constaté que les personnes figurant dans les 20 % les plus heureux au travail ont surperformé l’indice S&P 500 d’environ 520 points de base en moyenne au cours de l’année écoulée », a déclaré Brooks. « Ce produit fonctionne vraiment bien. C’est un très très bon investissement. »
Une autre étude de l’Université d’Oxford a renforcé ce lien, en concluant qu’une augmentation d’un point du taux de bonheur des employés était corrélée à des milliards de dollars supplémentaires de bénéfices annuels.
Ce que veulent les travailleurs
Le problème, selon Brooks, est que les entreprises comprennent souvent mal ce qui rend les employés heureux. Lorsque les entreprises de la Silicon Valley demandent à leurs employés comment les rendre plus heureux, « les employés ne savent pas. Ils savent juste qu’ils ne sont pas heureux. Alors ils répondent des choses comme : « Je ne sais pas.
Brooks estime que cet écart entre ce que proposent les entreprises et ce dont les employés ont besoin découle d’un problème plus profond de déconnexion du leadership. Lorsque les patrons sont stressés, isolés ou insatisfaits (ce qui, selon lui, est presque universel pour les nouveaux PDG), ils ont du mal à créer la sécurité psychologique et les soins que recherchent les employés.
« Le meilleur indicateur d’une personne qui déteste son travail est un mauvais patron », explique Brooks. « Et cela a beaucoup à voir avec la personnalité, la personnalité et le style de leadership de votre patron. Si vous êtes le patron, le lieu de travail peut s’effondrer très rapidement. »
Cette influence s’opère par ce que les psychologues appellent la contagion émotionnelle. En d’autres termes, la satisfaction et l’engagement des collaborateurs sont directement façonnés par l’état émotionnel et la présence des managers. Les dirigeants soucieux de leur propre bien-être sont mieux à même d’écouter, de responsabiliser leurs équipes et de créer les conditions propices à l’épanouissement de relations authentiques sur le lieu de travail.
Selon Brooks, les employés veulent spécifiquement quatre choses. Ce sont : une véritable camaraderie au travail, le sentiment d’autonomie et d’amélioration au travail, des managers qui écoutent les suggestions des employés et l’efficacité (ne pas perdre de temps en réunions inutiles).
piège du leadership
Au fur et à mesure que vous gravissez les échelons de carrière, il est naturel de vouloir des défis et différents avantages qui s’accompagnent de plus grandes responsabilités. Mais Brooks a déclaré que la joie et le contentement ne sont pas les deux principales émotions vécues par les PDG au cours de leurs 24 premiers mois de travail. C’est plutôt la solitude et la colère.
Cela concorde avec des recherches approfondies montrant qu’environ la moitié des PDG déclarent se sentir seuls et que 70 % des nouveaux dirigeants affirment que la solitude a un impact négatif sur les performances de leur entreprise.
« Beaucoup d’entre eux sont vraiment surpris parce que leur ancien système limbique leur dit une fois de plus de grimper sur l’anneau de laiton », a déclaré Brooks. « C’est là que ça se passe. Ça va être vraiment génial. Et ils y arrivent, et ils n’aiment pas ça. »
L’objectif principal de Brooks est de former des managers avec un objectif spécifique : être des gens heureux.
« Le facteur numéro un pour déterminer si quelqu’un est un bon patron est qu’il se soucie de son propre bien-être », a-t-il déclaré.
Il a établi des parallèles avec la parentalité, rejetant comme fondamentalement erroné le conseil courant selon lequel les parents ne sont « jamais plus heureux que leur enfant le plus malheureux ». « Franchement, c’est une mauvaise éducation, car personne ne veut avoir un père ou une mère malheureux. Et personne ne veut avoir un patron malheureux. »
« Quiconque occupe un poste de direction a la responsabilité éthique de veiller à son propre bien-être, car c’est un cadeau pour les personnes qu’il supervise », a-t-il déclaré.
Vous pouvez lire l’intégralité de la conversation de Brooks avec Adi Ignatius de Harvard Business Review ci-dessous.
Pour cet article, Fortune a utilisé l’IA générative pour créer une première ébauche. Les rédacteurs ont vérifié l’exactitude des informations avant leur publication.
