Depuis trois ans, le monde de l’entreprise est en proie à des conflits territoriaux. La guerre du « Retour au Bureau » (RTO) a été définie géographiquement : au pays et au quartier général. Mais à mesure que 2025 avance, les lignes de front ont changé. Selon le Workforce Preference Barometer 2025 du géant de l’immobilier commercial JLL, le conflit le plus important entre employeurs et employés n’est plus le lieu, mais le temps.
Alors que les politiques hybrides structurées sont devenues la norme, avec 66 % des employés de bureau dans le monde faisant état d’attentes claires concernant les dates de présence, de nouveaux décalages apparaissent. Les employés acceptent généralement le lieu, mais demandent activement l’autonomie quand.
Ce rapport met en évidence un changement fondamental dans les priorités des employés. Pour les employés de bureau du monde entier, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est désormais une priorité absolue plutôt que la rémunération, citée par 65 % des personnes interrogées, contre 59 % en 2022. Cette statistique met en évidence une évolution majeure des besoins. Les employés recherchent « une gestion du temps qui transcende le lieu ».
Même si les salaires élevés restent la principale raison pour laquelle les gens changent d’emploi, la principale raison pour laquelle les gens restent dans leur emploi est la capacité de contrôler leur emploi du temps. Le rapport note que les salariés recherchent « l’indépendance quant au moment et à la manière dont ils travaillent » et que ce désir d’autonomie temporelle remodèle le marché des talents.
Bien que JLL ne se soit pas penché sur le phénomène du « badge café », ses conclusions sont cohérentes avec les pratiques de travail hybrides qui repoussent les limites de la venue au bureau. L’expression, qui signifie que les employés pointent juste assez longtemps pour prendre le café proverbial avant de se rendre à un autre endroit pour continuer à travailler à distance, illustre de manière frappante comment les objectifs ont changé d’un moment à un autre. Gartner rapporte que 60 % des employeurs suivent leurs employés en 2022, soit le double du nombre d’avant la pandémie.
« Écart de flexibilité »
Les données de JLL révèlent un « écart de flexibilité » important. 57 % des salariés estiment que les horaires de travail flexibles améliorent leur qualité de vie, mais seuls 49 % ont actuellement accès à cet avantage.
JLL a fait valoir que cet écart est particulièrement dangereux pour les employeurs, estimant que le « contrat psychologique » entre travailleurs et employeurs est en danger. JLL a déclaré que si le salaire et la flexibilité restent fondamentaux pour la rétention, une étude portant sur 8 700 travailleurs dans 31 pays a révélé un contrat psychologique plus profond, en disant : « Les travailleurs d’aujourd’hui veulent être vus et valorisés. rétention à long terme.
Le rapport prévient que si l’accord est rompu, les employés cesseront de travailler et commenceront à chercher une compensation sous la forme « d’avantages accrus pour les déplacements domicile-travail et d’horaires de travail flexibles ». Le besoin urgent de flexibilité horaire est dû à la crise d’épuisement. Près de 40 % des salariés dans le monde se sentent dépassés et l’épuisement professionnel constitue une « menace sérieuse pour les activités des employeurs ».
Le lien entre les horaires stricts et l’attrition est clair. Parmi les salariés envisageant de quitter leur emploi au cours des 12 prochains mois, 57 % déclarent se sentir épuisés. Pour les soignants et la « classe moyenne » de la main-d’œuvre, les politiques hybrides classiques sont insuffisantes. 42 % des aidants ont besoin de congés payés à bref délai pour gérer leur vie, mais ont souvent le sentiment que cette contrainte n’est « pas entièrement comprise ni prise en charge sur le lieu de travail ».
Pour survivre à cette nouvelle bataille, les entreprises doivent abandonner une approche « universelle », suggère le rapport. Les organisations qui réussissent s’orientent vers une « flexibilité personnalisée », qui met l’accent sur l’autonomie en matière d’horaires de travail, plutôt que de simplement rester assis à un bureau et compter les jours. Ce changement affecte également les immeubles de bureaux physiques. Pour aider les employés travaillant selon des horaires asynchrones, les bureaux doivent s’adapter à des « horaires d’accès étendus », à un éclairage intelligent et à des systèmes de réservation d’espace qui prennent en charge des horaires de travail flexibles plutôt qu’une routine rigide de 9h à 17h.
Mais la gourou du management, Susie Welch, prévient que trouver un remède à l’épuisement professionnel peut s’avérer une bataille difficile pour les employeurs. Le professeur de l’Université de New York, qui a été consultant en gestion puis rédacteur en chef chez Bain & Company pendant sept ans avant de rejoindre la Harvard Business Review en 2001, a déclaré sur le podcast Masters of Scale en septembre que l’épuisement professionnel est existentiel et générationnel. Welch, 66 ans, affirme que l’épuisement professionnel est lié à l’espoir, raison pour laquelle la génération actuelle en manque.
« Nous pensions que le travail acharné porterait ses fruits, et c’est là que réside la déconnexion », dit-elle.
Développant ce thème, elle a ajouté : « La génération Z pense : « Oui, j’ai vu ce qui est arrivé à la carrière de mes parents, j’ai vu ce qui est arrivé à la carrière de ma sœur, et ils ont travaillé dur et ont quand même été licenciés. » » Les recherches mondiales de JLL suggèrent que ce message résonne auprès des travailleurs du monde entier : ils ne devraient pas donner trop de temps, car il pourrait ne pas être récompensé.
Cet article a été initialement publié sur Fortune.com
