C’était une si bonne histoire que je pourrais en écrire un scénario. En 2000, Reed Hastings et Mark Randolph se sont assis en face de John Antioco, alors PDG du géant de la location de vidéos Blockbuster, et lui ont proposé d’acquérir Netflix, une startup non rentable de diffusion de DVD par courrier qui comptait à l’époque environ 300 000 abonnés. Mais quand ils lui ont annoncé le montant – 50 millions de dollars et la possibilité de développer et d’exploiter l’activité de location en ligne de Blockbuster – Antioco a hésité. Il s’agit d’une décision commerciale notoirement à courte vue. En 2010, Blockbuster a déposé son bilan et Netflix a pris d’assaut Hollywood avec son service de streaming de divertissement.
Aujourd’hui, Netflix, un géant qui dépasse de loin le streaming de films et d’émissions d’autres sociétés et dont les dépenses en contenu sont estimées à 18 milliards de dollars en 2025, écrit une suite sur le même thème d’opprimé. Début décembre, la société a annoncé un accord de 82,7 milliards de dollars qui en ferait le nouveau propriétaire du célèbre studio de cinéma et de télévision Warner Bros., ainsi que du géant de la télévision par câble HBO et du streamer HBO Max. L’accord intervient près de 15 ans après que les dirigeants qui supervisaient auparavant cette propriété ont rejeté l’idée selon laquelle Netflix constituait une menace pour la structure du pouvoir d’Hollywood. Jeff Bewkes, alors PDG de la société mère de Warner Bros., Time Warner, a décrit le scénario de 2010 comme « un peu comme si l’armée albanaise conquérait le monde ».
En effet, Netflix n’a jamais tenté un accord d’une telle ampleur auparavant. Et le partenariat Netflix-Warner Bros. reste loin d’être certain, car son rival Paramount lorgne Warner Bros. l’ensemble de l’activité Discovery au moyen d’une offre hostile. Mais même si cet accord ne se concrétise jamais, Netflix a démontré comment il peut non seulement perturber une industrie, mais aussi l’avaler.
La trajectoire est d’autant plus impressionnante compte tenu des débuts difficiles de l’entreprise dans l’ère point-com. « Netflix ne devrait pas exister », a déclaré Peter Spino, directeur général de Wolf Research, qui analyse l’industrie des médias et du divertissement. « Leur cheminement dépendait d’une série de décisions stratégiques, parfois pleines de risques et d’incertitudes, mais qui se sont toutes révélées extrêmement correctes. »
Bien entendu, dominer le streaming aujourd’hui signifie contrôler le divertissement dans son ensemble. Et la capitalisation boursière de Netflix s’élève désormais à près de 400 milliards de dollars, soit plus que la valeur combinée de ses concurrents traditionnels Disney, Warner Bros. Discovery, Fox Corp., Paramount et Lionsgate.
Alors, comment Netflix a-t-il fait ? L’entreprise a bâti une culture qui favorise la flexibilité et l’audace, et s’est montrée à plusieurs reprises apte à prendre des risques calculés, y compris une série de revirements stratégiques. Netflix n’avait pas l’intention de créer des émissions de télévision ou des films originaux jusqu’à ce qu’il débourse un montant sans précédent de 100 millions de dollars pour deux saisons de House of Cards auprès du producteur exécutif David Fincher en 2011, mais il n’était pas disponible sans pilote. Netflix ne se souciait pas du partage de mots de passe jusqu’à ce qu’il commence à appliquer de manière agressive la règle du « un seul foyer » en 2023. Netflix n’avait pas l’intention d’introduire la diffusion en direct ou la publicité jusqu’à ce qu’il ajoute les deux dans les mois à venir, en 2022 et 2023. Ils ont ensuite signé leur premier accord majeur sur les droits sportifs en 2024, qui était également un non-non ponctuel.
« Quand l’un de vos collaborateurs fait quelque chose de stupide, ne le blâmez pas. Demandez-vous plutôt quel contexte vous n’avez pas réussi à définir. Exprimez-vous clairement vos objectifs et votre stratégie et fournissez-vous suffisamment d’inspiration ? Expliquez-vous clairement toutes les hypothèses et tous les risques qui aideront votre équipe à prendre de bonnes décisions ? »
Reed Hastings parle de diriger avec « le contexte, pas le contrôle ».
Extrait de No Rules Rules : Netflix et la culture de la réinvention par Reed Hastings et Erin Meyer
Et Netflix n’allait pas se lancer à fond dans les sorties en salles jusqu’à ce qu’il décide d’acheter Warner Bros. et promette de distribuer ses films dans les salles de cinéma. « Nous avons construit une entreprise formidable, mais nous devons être audacieux et continuer à évoluer », a déclaré le co-PDG Ted Sarandos aux investisseurs lors d’un appel annonçant l’acquisition. « Nous ne pouvons pas rester les bras croisés. Nous devons continuer à innover et à investir dans les histoires qui comptent le plus pour notre public. »
Que vous qualifiiez cela de concurrents « innovants » ou trompeurs, la plupart conviennent que Netflix propose une masterclass en stratégie audacieuse. Dans son livre d’affaires No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, Hastings fournit des lignes directrices pour la transformation stratégique et souligne que « la grande majorité des entreprises échouent lorsque leur secteur évolue ». L’ancien PDG, devenu président en 2023, a attribué le succès de l’entreprise à une culture qui donne la priorité à l’innovation, motive les plus performants et a peu de contrôle, permettant à Netflix de « continuer à croître et à changer à mesure que le monde et les besoins de nos membres changent ».
C’est le contraire de la façon dont les affaires se déroulent normalement à Hollywood. À Hollywood, les dirigeants des studios préfèrent miser sur des propriétés intellectuelles éprouvées – suites, retombées, redémarrages, copieurs – plutôt que de risquer de nouvelles idées non testées.
Kevin Dietsch—Getty Images
Une approche plus audacieuse a donné un avantage à Netflix. « Nous avons pris des risques que d’autres entreprises n’étaient pas prêtes à prendre parce qu’elles étaient obsédées par les secrets de leur réussite », explique Jessica Neal, ancienne directrice des talents de Netflix. Cette approche signifie également accepter ce que Neil appelle des « taxes » qui peuvent décevoir les clients à court terme afin d’atteindre des objectifs plus ambitieux. Exemple concret : le projet éphémère de Netflix visant à diviser son activité de DVD par courrier en une division distincte appelée Qwikster en 2011 était peut-être nécessaire pour maintenir sa concentration sur la croissance du streaming, mais il a ennuyé les clients et l’exécution a été considérée comme un échec rare pour l’entreprise.
« Les entreprises se rendent un très mauvais service car elles traitent les erreurs comme des échecs, alors que nous traitons les erreurs comme des apprentissages », explique Neil, qui a passé deux séjours chez Netflix et a passé près de 12 ans dans des rôles axés sur les talents. « Mais il faut apprendre aux gens comment le faire, et nous l’avons fait. Il faut aussi embaucher des gens qui sont prêts à le faire. »
Ce qui était autrefois une entreprise de messagerie de DVD merdique emploie aujourd’hui environ 14 000 personnes dans le monde. Et même après près de 30 ans de changements stratégiques, il ne reste que peu de chose du modèle économique original de Netflix. Mais étonnamment, la culture interne de l’entreprise reste relativement inchangée. C’est ce travail
L’environnement, et ce que Spino appelle une « culture non sentimentale », pourrait bien être l’arme secrète.
Une croissance 1 000 fois supérieure
Blockbuster a refusé l’opportunité d’acquérir Netflix en 2000.
~300 000
Nombre approximatif d’abonnés au service DCD par courrier de Netflix en 2000
>300 millions
Netflix compte 2 025 abonnés au streaming dans plus de 190 pays
Source : Netflix, rapport média
En 2009, Netflix a publié une présentation culturelle de 125 diapositives expliquant comment ils sont devenus un lieu de travail aussi hautement fonctionnel. Ce mémo a été mis à jour plusieurs fois et continue de mettre l’accent sur certains concepts uniques, notamment la liberté sur le processus, le coaching basé sur « le contexte plutôt que le contrôle » et le fait de rester ouvert même (ou surtout) lorsque cela est inconfortable.
Comme le reconnaît le livre de Hastings, la culture de Netflix est étrange. L’entreprise ne suit pas les vacances ou les dépenses. Défendre la transparence interne concernant les données de performance et la rémunération des dirigeants. Et pour s’assurer qu’elle n’embauche que les meilleurs et les plus brillants, l’entreprise applique son fameux « Keeper Test ». Il s’agit essentiellement d’une évaluation d’employé où le patron se demande : « Si X voulait partir, est-ce que je me battrais pour le garder ? pour déterminer qui est réellement performant et qui doit être licencié. Certains cadres supérieurs ont quitté l’entreprise en suivant ces principes, notamment Patti McCord, ancienne directrice des ressources humaines de l’entreprise et l’une des architectes de sa culture.
« Nous accordons beaucoup d’importance aux commentaires et aux conversations difficiles que les gens ne veulent pas avoir », explique Neil. « Et nous pensions que dire la vérité à quelqu’un était en fait une démarche attentionnée, et que faire le contraire était inconsidéré. » Cela aide les équipes à communiquer lors de situations difficiles. « Pouvoir parler de problèmes difficiles m’a en fait aidée à surmonter ces situations plus efficacement », dit-elle.
Pensez au moment, il y a de nombreuses années, où le PDG de Time Warner a qualifié Netflix de « l’armée albanaise ». Dans ce qui semblait être une scène d’un film officiel de Netflix, un commentaire se voulant insultant a mis les troupes en colère. M. Hastings aurait offert à des cadres des bérets de camouflage arborant l’aigle à deux têtes du drapeau albanais, et M. Neil se souvient que le personnel portait « fièrement » des plaques d’identité militaires albanaises.
Même à l’époque, ils savaient qu’ils finiraient par se retrouver à Hollywood.
Cet article paraît dans le numéro de février/mars du magazine Fortune sous le titre « Comment Netflix a avalé Hollywood ».
