Shilpan Amin est au cœur de la direction de General Motors. En tant que directeur mondial des achats et de la chaîne d’approvisionnement, ses responsabilités couvrent l’ingénierie, la fabrication, la finance et le vaste réseau de fournisseurs de l’entreprise. À l’échelle de GM, l’approvisionnement ne se limite pas à l’achat de pièces détachées. Il détermine la manière dont le capital est alloué, la manière dont les risques sont évalués et absorbés, la rapidité avec laquelle les véhicules passent de la conception au lancement et la manière dont les entreprises résistent aux chocs géopolitiques tout en garantissant des bénéfices à long terme.
Dans un secteur remodelé par l’électrification, les pénuries de semi-conducteurs et les changements géopolitiques, la précision opérationnelle peut constituer un avantage concurrentiel.
La carrière d’Amin a couvert le marketing, l’ingénierie, la fabrication et la chaîne d’approvisionnement, et ses différents rôles ont élargi sa perspective sur le fonctionnement de l’entreprise. En parcourant à la fois les domaines commerciaux et opérationnels, nous sommes désormais en mesure de comprendre comment les décisions d’un département affectent l’autre. Le dénominateur commun, dit-il, est la considération pour l’environnement qu’ils créent. Il ne limite pas le leadership à l’atteinte de mesures trimestrielles. Il se demande si les équipes comprennent le lien entre leur travail et les objectifs de l’entreprise et si ce lien est clair pour les autres.
« La culture est en réalité plus importante que la mesure des résultats », a déclaré Amin lors d’une vaste conversation dans la série Fortune Next to Read. « Lorsque vous créez une culture et un environnement forts où chacun donne le meilleur d’eux-mêmes au travail, les résultats suivront. En fait, les résultats dépasseront les attentes de chacun. »
Pour Amin, la culture est ce qui fonctionne. Cela montre si les informations circulent entre les départements et si les progrès sont visibles au-delà d’une seule équipe. Pour une entreprise de la taille de GM, la clarté est ce qui vous permet d’ajuster et d’exécuter votre stratégie.
Au cours de ses 10 premières années chez GM, Amin a dirigé le premier lancement de produit de l’entreprise après avoir rejoint l’ingénierie intérieure. Il pensait que le programme était sur la bonne voie. Là où il a échoué, se souvient-il, c’est en rendant les avancées techniques visibles au reste de l’organisation.
«Cela créait de l’anxiété dans d’autres parties de l’organisation», explique Amin.
Un responsable de l’industrie manufacturière a déclaré plus tard à Amin qu’il était sur le point de proposer de démissionner jusqu’à ce qu’une communication plus claire clarifie les contributions de l’équipe. Le problème n’était pas la performance technique, mais la traduction. Ce lien a créé des frictions, car les autres départements n’ont pas compris comment le travail d’ingénierie dirigeait l’entreprise dans son ensemble.
Les plats à emporter se sont avérés durables.: Fournir d’excellents résultats au sein d’une seule fonction ne suffit pas si les collègues ne sont pas en mesure de lier leur travail à un objectif commun. Dans les grandes organisations, la visibilité et la collaboration sont des exigences opérationnelles.
Après cette expérience, Amin a commencé à se donner comme priorité d’expliquer le travail des équipes dans tous les départements et de leur donner des commentaires directs qui améliorent les performances. Il attribue également le mérite à Mary Barra, PDG de GM, d’avoir resserré les normes qui déterminent la manière dont les réunions se déroulent. « Lorsque vous vous asseyez à table, lorsque vous êtes en réunion, vous devez laisser tomber votre titre et votre rôle à la porte. »
Amin estime que dans les grandes entreprises, les structures hiérarchiques peuvent ralentir la prise de décision. La suppression de titres modifie l’ambiance de la salle et améliore la qualité des réunions de groupe.
Cette attente caractérise désormais son équipe. Il recherche des dirigeants audacieux et disposés à exprimer clairement leur opinion, même si elle va à l’encontre de l’opinion populaire.
Une étude de cas qu’il a rencontrée lors du programme de formation des cadres de l’Université de Stanford a renforcé ce point. Les voix les plus discrètes peuvent influencer de manière significative le résultat d’une décision. Les dirigeants doivent donc structurer les réunions de manière à ce que ces voix puissent être entendues.
Amin estime que la répression de la dissidence est une source de risque dans les chaînes d’approvisionnement complexes. Il s’attend à ce que des discussions rigoureuses aient lieu avant qu’une décision ne soit prise, et qu’une coordination totale soit assurée après qu’elle soit prise. Il soutient que la tension fait partie de l’exécution et qu’une fois la décision prise, l’équipe bouge.
Il s’applique les mêmes normes à lui-même. « J’aime débattre, et je le fais parfois, et je le communique ouvertement à mon équipe. En fait, je partage des points de vue auxquels je ne crois pas pour m’assurer que toutes les opinions sont prises en compte. »
Cet article a été initialement publié sur Fortune.com
