Pour de nombreux professionnels ambitieux, gravir les échelons de l’entreprise est l’objectif ultime. Mais atteindre les échelons supérieurs de la direction comporte des pièges dangereux et souvent cachés, a déclaré Rob Kaplan, vice-président de Goldman Sachs. C’est le manque soudain de surveillance.
« Quand vous êtes junior, vous avez des seniors qui surveillent tout ce que vous faites », a-t-il expliqué lors d’une récente conversation de maître avec Mena Flynn, présidente de Goldman pour la gestion de patrimoine privé mondial.
Kaplan a ajouté que la dynamique change radicalement plus tard dans la carrière d’un cadre. « Dès que vous gravirez les échelons et serez promu, vos patrons ne vous regarderont plus. Seuls vos subordonnés vous regarderont. »
Ce manque de supervision ascendante fait qu’un grand nombre de personnes obtiennent des succès incroyables, puis échouent soudainement. « Au cours des 20 dernières années, j’ai enduré une avalanche de gens qui venaient vers moi, qui avaient connu une période de grand succès et qui se sont ensuite heurtés à un mur », a-t-il déclaré.
Grâce à des décennies d’expérience, dont deux séjours chez Goldman Sachs, entrecoupés d’enseignement à la Harvard Business School et en tant que président de la Banque de réserve fédérale de Dallas, Kaplan a identifié la combinaison toxique d’isolement, d’angles morts, d’incapacité à apprendre et de manque de relations qui conduit à la déception des cadres supérieurs.
Le PDG de Goldman, David Solomon, a accueilli Kaplan de nouveau au sein de la banque en 2024, affirmant qu’il apporte « une richesse de connaissances, des relations approfondies et une expertise significative en matière de leadership mondial à son rôle de vice-président ». Le rôle de Kaplan comprendra l’engagement auprès des clients et des équipes des services bancaires et de marchés mondiaux et de la gestion d’actifs et de patrimoine, ainsi qu’un accent particulier sur le mentorat, le développement du leadership et la culture d’entreprise. Il est l’auteur de trois livres sur le leadership. « Ce que vous devez vraiment diriger », « Ce que vous êtes vraiment censé faire » et « Que demander à la personne dans le miroir ».
tout le monde a des angles morts
M. Kaplan a déclaré à M. Flynn qu’il met l’accent sur une perspective holistique lorsqu’il coache les dirigeants de banques. « Ainsi, chacun de nous, aussi bon soit-il, a quelque chose que tout le monde peut voir sur nous et que tout le monde connaît sur nous, sauf que nous l’ignorons. C’est ce qu’on appelle un angle mort », a souligné Kaplan. Si ces angles morts ne sont pas contrôlés, les dirigeants deviennent de plus en plus isolés et les équipes ont peur de leur dire qu’elles font fausse route.
Pour survivre au piège de la haute direction, Kaplan a préconisé une approche non conventionnelle. « Nous devons apprendre à coacher nos collaborateurs. » De nombreux dirigeants craignaient que cela ne les fasse paraître faibles, mais estimaient que les dirigeants devraient suivre les conseils de ceux qui les observent le mieux. « Nous voulons encourager une atmosphère de discussion et de désaccord. Nous voulons encourager les gens à dire aux autres lorsqu’ils font quelque chose avec lequel ils ne sont pas d’accord. »
Soit les dirigeants n’en sont pas conscients, a-t-il déclaré, soit ils se contentent de faire semblant d’écouter les commentaires, puis ils s’y opposent et s’arrêtent dès que les commentaires arrivent.
M. Kaplan a recommandé des mesures très pratiques pour les dirigeants de grandes organisations. Cela signifie avoir trois à quatre réunions individuelles « de niveau supérieur » chaque semaine. Cette session de 30 minutes doit être utilisée pour partager des informations, prendre des nouvelles des employés et demander conseil sur ce qui ne va pas dans l’entreprise. « Vous n’êtes pas toujours obligé d’agir en conséquence, mais le fait d’avoir été entendu donne aux gens le sentiment d’être inclus et responsabilisés », explique-t-il, faisant passer l’état d’esprit des employés de « je travaille pour eux » à « c’est notre entreprise ».
Un autre obstacle majeur pour les hauts dirigeants émergents est la dépendance excessive aux succès passés. « L’erreur que font beaucoup de dirigeants est : ‘J’ai eu beaucoup de succès dans ce domaine… donc peu importe ce qui m’a amené ici, je vais continuer à le faire' », a prévenu Kaplan. Les dirigeants doivent plutôt évaluer les nouvelles situations et adapter leur style en conséquence.
Cela implique d’être très conscient du comportement que nous modélisons. Parce que les subordonnés n’ont plus d’interactions individuelles fréquentes avec les hauts dirigeants, ils commencent à imiter les actions de leurs dirigeants plutôt que leurs paroles. « Si vous dites que vous voulez du travail d’équipe et que vous continuez à promouvoir des producteurs qui sont pointus et qui ne sont pas orientés vers le travail d’équipe,[l’équipe]va dire : ‘D’accord, d’accord. Vous ne croyez pas vraiment au travail d’équipe. Vous croyez en la production' », a-t-il prédit.
En plus des angles morts, a déclaré Kaplan, les hauts dirigeants se battent souvent secrètement avec des « histoires d’échecs » – des histoires dans leur tête qui leur disent : « Je ne suis pas assez bon » ou « Je ne peux pas le faire » lorsque les choses ne vont pas bien. Pour surmonter ce doute interne, vous devez gérer l’anxiété en ayant un confident externe de confiance. De plus, lorsqu’ils définissent l’orientation de l’équipe, les dirigeants doivent définir leurs trois principales priorités, mais ils ne doivent pas le faire seuls. Obtenir l’adhésion et les conseils de l’équipe aide les dirigeants à élaborer une stratégie plus solide et garantit que les inévitables corrections de cap sont mineures plutôt que désagréables.
Dissipant le mythe selon lequel le leadership est une qualité innée motivée par le charme ou le charisme, Kaplan a déclaré : « Mon meilleur conseil est que le leadership est quelque chose que vous devez rechercher. » Il faut un apprentissage continu, de la curiosité et de la passion pour traverser les journées difficiles.
Et si tout le reste échouait et que la pression de la haute direction devenait écrasante ? Kaplan propose une ligne directrice simple : « Allez aider quelqu’un d’autre. Aidez un collègue, un client, quelqu’un de votre communauté, votre enfant. Cela vous ramènera au centre. »
