22 et 23 avril – Silicon Valley
Comment les responsables de l’acquisition de portefeuille et les COCOM s’assurent-ils qu’ils travaillent sur le bon problème avec la bonne priorité avant de définir une exigence ? Discutez, partagez et prototypez des concepts de ciblage de l’innovation avec vos pairs. Rencontrez les entreprises et les investisseurs en capital-risque sur la manière d’effectuer une « visite technique sur le terrain » pour identifier, valider, assister et intégrer rapidement la technologie.
Si vous faites partie d’un PAE ou d’un CPE inscrivez-vous ici : https://www.commonmission.us/red-queen-7
Le ministère de la Guerre est au milieu de la réforme des acquisitions la plus ambitieuse depuis 60 ans. C’est juste à temps que les leçons de guerre des drones et des missiles (autonomie, contre-UAS, etc.) de l’Ukraine et de la guerre en Iran sont une priorité et remodèlent ce que le DoW achète. La réorganisation du DoW en Portfolio Acquisition Executives réforme la façon dont le DoW achète. Le nouveau système d’acquisition de combat vise à récompenser la rapidité de livraison.
Il s’agit de véritables réformes qui mettent en œuvre presque toutes les recommandations formulées par la communauté de l’innovation en matière de défense au cours de la dernière décennie.
Et pourtant, bon nombre des armes et des systèmes qu’ils s’apprêtent à acheter seront destinés à résoudre des problèmes d’hier.
Voici pourquoi.
Faites quelque chose ! Ce n’est pas la même chose que résoudre le problème
Nos commandements combattants et nos alliés ont désespérément besoin d’une solution immédiate pour contrer les drones. Nous expédions ce que nous avons et nous en développons rapidement davantage. Mais ce n’est pas la même chose que résoudre les problèmes de lutte contre les UAS.
Aujourd’hui, la réponse contre les UAS a investi massivement dans les phases de développement, de mise à l’échelle et de déploiement. Le JIATF-401 a été mis en place en août dernier pour faire proliférer les capacités de lutte contre les drones. L’armée organise des concours industriels. DIU explore la technologie commerciale. La réforme du PAE consolide les exigences, les contrats, les tests et le maintien sous la responsabilité d’un seul responsable de portefeuille. Il s’agit des phases intermédiaires du cycle d’innovation, et elles font l’objet de réels investissements et d’une réelle attention. Mais ce qui manque, c’est d’où viendront les éléments d’entrée pour répondre aux exigences.
Si cela n’est pas résolu, nous finirons par résoudre les problèmes d’hier. Alors, comment pouvons-nous nous assurer que nous travaillons sur le bon problème avec la bonne priorité avant de définir une exigence ?
Ce qu’il faut, c’est un processus rapide d’exigences de Portfolio Acquisition Executive pour remplacer le JCDIS rigide et lourd – un processus qui réduit le temps de cycle entre les problèmes, les exigences et l’acquisition. Une solution capable de fournir une solution à 70 % mise en œuvre en quelques semaines, évaluée par rapport à la réalité opérationnelle, avec des résultats distribués dans toute la force et réinjectés dans la détection du prochain problème.
Le cycle de ciblage de l’innovation
Chaque responsable de l’acquisition de portefeuille a besoin de quatre éléments que les réformes organisationnelles actuelles ne fournissent pas :
Équipes de découverte de problèmes déployées à l’avant dans les commandements de combat – intègrent de petites équipes interfonctionnelles avec des unités opérationnelles, recherchant et résolvant les problèmes à partir de l’observation directe. Pas des éclaireurs technologiques. Éclaireurs à problèmes. Il n’est pas nécessaire que ceux-ci soient organiques pour le PAE. Fusion Cells – collectez des données sur le terrain, dans l’industrie et dans les laboratoires et faites rapidement preuve de diligence raisonnable pour garantir que nous travaillons sur les bons problèmes au bon rythme avec les bons résultats attendus. Une évaluation opérationnelle rapide est intégrée au cycle et n’est pas réalisée de manière post-mortem plusieurs mois après la mise en service. Chaque déploiement d’une capacité doit générer des données : est-ce que cela a fonctionné ? Les opérateurs l’ont-ils adopté ? L’adversaire s’est-il adapté ? Ces données alimentent la prochaine rotation. Distribution latérale à vitesse opérationnelle : ce qu’une unité apprend doit parvenir à toutes les autres unités confrontées à la même menace avant le prochain engagement, et non la prochaine rotation. Nos écoles institutionnelles fonctionnent à des niveaux institutionnels
Les phases du cycle de ciblage de l’innovation – Détecter, Définir, Développer, Déployer, Évaluer, Distribuer – sont exécutées en continu par une cellule de fusion, chaque rotation générant l’entrée pour la suivante. Une solution mise en œuvre en quelques semaines, évaluée par rapport à la réalité du terrain, avec une diffusion rapide des résultats au sein de la force.
Détecter – Surveillez en permanence l’évolution d’une menace à la pointe tactique grâce à des équipes de découverte de problèmes déployées à l’avant et intégrées aux unités opérationnelles, en analysant la manière dont l’adversaire s’est adapté depuis la semaine dernière. (Le cas d’aujourd’hui serait celui des drones.)
Définir – Évaluez le problème spécifique auquel chaque unité est confrontée avec suffisamment de précision pour trouver des solutions utiles. Un dirigeant du PAE au siège, aussi habilité soit-il par les nouvelles réformes, ne peut pas voir les distinctions qui comptent sans la vérité terrain du combat. Les exigences émanent toujours du système institutionnel – états-majors du quartier général, évaluations des niveaux de service – et non des soldats et des Marines observant le problème dans son contexte.
Tout cela est relié à une cellule de fusion PAE qui collecte les données de la force opérationnelle, de l’industrie et des laboratoires et exécute les découvertes nécessaires pour confirmer que nous travaillons sur des problèmes réels (et non sur des symptômes) et la vitesse requise pour les résoudre.
Évaluer – Mesurez systématiquement si les systèmes déployés fonctionnent réellement contre un adversaire qui s’adapte après chaque engagement. Nous avons tendance à déployer des systèmes et à déclarer la victoire. Sans évaluation, il n’y a pas de boucle de rétroaction. Sans une boucle de rétroaction qui anticipe l’adaptation, vous ne pouvez pas surpasser l’adversaire. (Aujourd’hui, il s’agirait de contre-systèmes UAS.)
Distribuer – Assurez-vous que ce qu’une unité apprend parvient à toutes les autres unités confrontées à la même menace à une vitesse opérationnelle, et encore moins qu’elle fournisse la même évaluation à l’industrie.
Les IED – bombes en bordure de route – tuaient des militaires à bord de véhicules et à pied en Irak et en Afghanistan. Les parallèles entre la lutte contre les IED et la lutte actuelle contre les drones sont étrangement exacts. La menace des IED en Irak et la menace des drones Ukraine/Iran ont cinq caractéristiques qui les rendent résistantes à l’acquisition conventionnelle : Des composants bon marché et à double usage. Les pièces des IED étaient des produits commerciaux disponibles dans le monde entier. Les composants du drone sont identiques : contrôleurs de vol, logiciels de pilote automatique, moteurs, tous d’origine commerciale. Un drone de type Shahed coûte environ 20 000 dollars. Nous les embauchons avec des Stingers à 400 000 $. Les connaissances contradictoires prolifèrent plus rapidement que les contre-mesures d’acquisition. En Irak, les techniques de construction d’EEI se sont propagées à travers des réseaux informels plus rapidement que l’armée n’a pu mettre en place des contre-mesures. Aujourd’hui, les conceptions de drones se propagent encore plus rapidement – grâce aux référentiels open source, aux chaînes d’approvisionnement commerciales et à la prolifération parrainée par l’État, de la Russie à l’Iran en passant par les Houthis et le Hezbollah. Les adversaires avaient une boucle OODA plus rapide. Chaque fois que nous alignions un brouilleur, en quelques semaines, l’adversaire échangeait les mécanismes de déclenchement. C’est pareil pour les drones. Nouvelles liaisons radio/satellite, nouveau logiciel d’autonomie. Le cycle de développement de l’adversaire s’étend sur quelques jours. Le nôtre dure des années. Variation tactique qui va à l’encontre des solutions universelles. Les engins piégés dans la province de Helmand représentaient un problème différent de celui avec un pénétrateur explosif formé à Bagdad. La menace Counter-UAS présente des variations identiques. Un drone d’attaque unidirectionnel Houthi parcourant 1 500 km n’a rien à voir avec un kamikaze FPV (First Person Video) au niveau du peloton, qui n’a rien à voir avec un essaim autonome chinois. Notre réflexe est de lancer la technologie sur un problème de système. Les États-Unis ont dépensé plus de 75 milliards de dollars pour lutter contre les EEI. Comme l’a conclu War on the Rocks en novembre dernier : les drones sont des « EEI qui volent maintenant ». Le cadre de lutte contre les IED qui a échoué ne doit pas être reproduit. Mais c’est précisément ce qui se passe.
Résumé : Les réformes du système d’acquisition Warfighter fournissent aux responsables de l’acquisition de portefeuille (PAE) les structures organisationnelles nécessaires au développement, à la mise à l’échelle et au déploiement d’armes.
Un cycle de ciblage de l’innovation constituerait le premier élément reliant la réalité des combattants à la pointe de la lance aux PAE.
Plusieurs organisations PAE ont déjà commencé ce voyage. D’autres ne font que commencer. Nous devons développer et partager les meilleures pratiques au sein des PAE et du DoW.
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Classé sous : Sécurité nationale, innovation technologique et concurrence des grandes puissances, innovation technologique et guerre moderne |
