L’ancienne stratégie d’entreprise consistait à intensifier ses activités pour répondre à la demande. Charles Kirol dit que ce playbook est mort.
S’exprimant lors du COO Summit de Fortune, le chef des opérations de Peloton, un vétéran de près de 40 ans de la marine américaine qui commandait autrefois un sous-marin nucléaire, a lancé un défi direct aux chefs d’entreprise présents dans la salle. « Dans un monde d’instabilité géopolitique et de chaînes d’approvisionnement perturbées, l’efficacité à elle seule peut vous tuer. »
« Que ce soit dans la Marine ou dans le peloton, l’efficacité sans résilience est une voie rapide vers l’échec », a déclaré Kirol.
Sa prescription commence par ce qu’il appelle un « pipeline de verre ». Il a tiré ce concept directement de la logistique sous-marine et l’a transplanté dans la chaîne d’approvisionnement mondiale de Peloton. Les sous-marins ne peuvent cacher la diminution des réserves alimentaires. Tous les membres de l’équipage savent exactement où se trouve leur inventaire à tout moment. Kirol a intégré la même transparence radicale dans les opérations de Peloton, en utilisant la surveillance des KPI en temps réel pour faire apparaître ce qu’il a appelé des « fils déclencheurs cachés » dans la chaîne d’approvisionnement avant qu’ils n’explosent. Et surtout, cela a permis aux équipes d’agir sur ces signaux sans attendre l’approbation de la direction.
Il s’agit d’une mise en accusation directe de la manière dont la plupart des entreprises gèrent les risques. Au moment où un problème atteint la haute direction, il s’est déjà transformé en crise.
Un autre des points forts de M. Kirol concernait directement la manière dont les entreprises récompensent la performance. Il a fait valoir que trop d’organisations célèbrent les étoiles individuelles et les départements hautement performants de manière isolée, construisant ce qu’il appelle des « silos d’excellence » qui, en fin de compte, sapent la mission plus large. Il a cité la tradition « Bravo Zulu » de la Marine, une récompense rarement décernée à des individus, comme modèle à suivre pour les entreprises américaines.
« Mettons fin aux silos d’excellence et construisons des équipes résilientes », a-t-il déclaré.
Le discours intervient alors que Peloton poursuit sa reprise sous la direction du PDG Peter Stern, pariant sur une formule de matériel, de logiciels basés sur l’IA, de coaching humain et d’engagement communautaire pour reconquérir les membres. La philosophie opérationnelle de Kirol – la mission d’abord, l’équipe ensuite, et soi-même en dernier – est le moteur interne qui fonctionne dans le cadre de cette stratégie.
Après que le fondateur John Foley ait été contraint de démissionner en février 2022 au milieu de 2 800 licenciements et de 800 millions de dollars de réductions de coûts, son successeur, Barry McCarthy, a de nouveau restructuré en 2024, licenciant 15 % supplémentaires des effectifs avant de démissionner. L’ancien dirigeant d’Apple et de Ford, Peter Stern, a pris la relève le 1er janvier 2025 et Kirol a été nommé directeur de l’exploitation quelques mois plus tard. Le rôle est nouveau, ce qui indique que Peloton a déterminé qu’il avait besoin d’un opérateur dédié sur place.
Les dirigeants précédents de Peloton ont surcorrigé sa chaîne d’approvisionnement, injectant des capitaux dans la capacité de fabrication pendant le boom de la pandémie, puis les étendant considérablement lorsque la demande s’est effondrée. Cette histoire fait du concept de pipeline de verre plus qu’une métaphore militaire. Il s’agit d’une leçon institutionnelle directe d’une entreprise qui a appris, à grands frais, ce qui se passe lorsque la réalité des stocks est cachée jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Dans le contexte actuel de perturbations tarifaires, où les chaînes d’approvisionnement mondiales absorbent de nouveaux chocs, ce type de visibilité en temps réel est passé du statut d’appréciable à celui d’indispensable.
Le message de Kirol est venu avec un sentiment d’urgence alors que les chaînes d’approvisionnement mondiales restent ébranlées par les perturbations tarifaires et les chocs géopolitiques. Actuellement, toutes les organisations sont « 800 pieds sous terre et les réserves alimentaires sont rares ».
Le nouveau playbook n’a pas pour objectif d’aller plus vite. Il s’agit d’être prêt.
Dans cet article, les journalistes de Fortune ont utilisé l’IA générative comme outil d’enquête. Les rédacteurs ont vérifié l’exactitude des informations avant leur publication.
