Ogechi Okwechime est un stratège FinTech expérimenté et responsable du marketing de croissance (entreprise) chez Interswitch avec plus de 15 ans d’expérience dans la conduite de la transformation numérique à travers l’Afrique. Elle est connue pour relier l’innovation technologique et la stratégie commerciale, transformant des infrastructures d’entreprise complexes en solutions de marché évolutives. Dans son rôle, elle dirige le positionnement de services critiques tels que les paiements en temps réel et les systèmes de prévention de la fraude. L’un des moments forts de sa carrière a été d’aider Verve à évoluer d’un système de cartes local vers une solution panafricaine sans frontières opérant dans plus de 22 pays et permettant le commerce en ligne mondial. Auparavant, il a lancé des produits de prêt numérique pour 50 000 emprunteurs chez Access Bank et étendu les services bancaires instantanés de Fidelity Bank à plus de 600 000 utilisateurs. Titulaire d’un CPM, d’un MCP et d’un Master en Marketing Digital, elle favorise une croissance inclusive grâce à un leadership axé sur l’exécution. Dans cet entretien avec CHISOM MICHAEL, nous parlons de la croissance grâce à la pensée systémique, du rôle central de la fraude et de la sécurité dans l’adoption des technologies financières, et de la manière dont les infrastructures invisibles deviennent significatives pour libérer une réelle valeur économique.
Votre carrière couvre l’analyse de la fraude, la gestion de produits, le marketing et la croissance de l’entreprise. Comment le travail dans ces fonctions a-t-il façonné la manière dont les décisions sont prises aujourd’hui ?
Grâce à cela, je ne pense plus en silos. Maintenant, je ne me contente pas de regarder le plan de « croissance » et de regarder les chiffres. Je comprends l’écart potentiel en matière de fraude et l’histoire marketing qui la sous-tend. Jusqu’à présent, j’ai occupé tous les sièges, ce qui a fait de moi un leader plus complet. Nous savons exactement où commencent les frictions.
La fraude, la confiance et l’échelle sont au cœur de l’adoption des technologies financières en Afrique. D’après votre expérience, dans quels domaines la plupart des organisations comprennent-elles encore mal les préoccupations des utilisateurs ?
Nous sommes souvent obsédés par les « caractéristiques » de la technologie, alors que les utilisateurs ne se préoccupent que de leur « avenir ». En Afrique, la confiance ne se construit pas grâce à des interfaces utilisateur tape-à-l’œil. Il est construit lorsqu’une transaction échoue et que l’utilisateur reçoit une alerte immédiate ou un chemin clair vers la résolution. Les gens ne veulent pas seulement des portefeuilles numériques. Ils veulent la tranquillité d’esprit.
Vous avez participé à l’expansion de l’acceptation de la Verve Card dans plus de 22 pays d’Afrique. Quel a été le défi non technique le plus complexe dans la coordination d’un si grand nombre de marchés et de partenaires ?
C’était la partie « personnes » du puzzle. L’intégration technique est facile comparée au fait d’amener 22 pays à faire confiance à une marque panafricaine plutôt qu’à une marque mondiale. Il a fallu écouter beaucoup de monde, être très présent sur le terrain et prouver que nous n’étions pas là pour prendre le relais, mais pour construire quelque chose pour nous tous.
Lorsque vous créez des produits pour les économies émergentes, comment équilibrer les normes mondiales avec les réalités locales sans les porter atteintes ?
Je garde le « moteur » global et le « siège du conducteur » local. Nous ne faisons aucun compromis sur la sécurité. Ce n’est pas négociable dans le monde entier. Cependant, il doit être conçu pour les personnes dans la rue qui peuvent avoir des connexions de données faibles ou qui préfèrent un agent plutôt qu’une application. Même si la technologie est de classe mondiale, si l’expérience ne correspond pas à la culture, elle ne pourra pas évoluer.
Vous avez dirigé à la fois le développement de produits et la stratégie de mise sur le marché. Selon vous, où les frictions se produisent le plus souvent entre ces deux équipes, et comment peuvent-elles être résolues ?
Parce que si les produits sont généralement conçus pour la « perfection », GTM est commercialisé pour « maintenant ». Ce problème est résolu en faisant en sorte que les builds se parlent avant de commencer. Une fois que le produit comprend la douleur du client et que le GTM comprend le « pourquoi » technique, ils arrêtent de blâmer et commencent à résoudre les problèmes ensemble.
Bien que les prêts numériques connaissent une croissance rapide, ils sont également confrontés à des problèmes de fiabilité et de durabilité. Quels principes ont guidé votre approche pour lancer des produits de prêt à grande échelle ?
Pour moi, c’est toujours l’honnêteté plutôt que le volume. Donner de l’argent est facile. Le plus difficile est de le faire d’une manière qui n’endette pas les utilisateurs. Nous nous sommes concentrés sur la création de produits qui aident réellement les gens à se développer, soutenus par des données qui garantissent notre et leur durabilité à long terme.
Les solutions fintech d’entreprise fonctionnent souvent en coulisses. Comment raconter une histoire qui donne du sens aux infrastructures invisibles pour les décideurs ?
Nous ne parlons pas d’API ou de serveurs. Parlons de « déverrouillage ». J’explique que cette couche « invisible » est la seule raison pour laquelle les clients peuvent payer en quelques secondes. Si vous parvenez à montrer aux dirigeants comment l’infrastructure peut transformer un « non » en « oui » en affaires, ils l’apprécieront toujours.
Dans son rôle actuel, il supervise la croissance des plateformes de fraude, de sécurité, de paiement et transfrontalières. Comment vous concentrez-vous sur un portefeuille aussi vaste ?
Allez là où cela a le plus d’impact. La fraude et la sécurité sont fondamentales et passent donc toujours en premier. Peu importe la beauté de vos meubles si votre maison n’est pas sûre. Nous nous concentrerons ensuite sur les plateformes ayant le plus de « jambes » pour se développer au-delà des frontières.
Les paiements à travers l’Afrique restent fragmentés. Selon vous, quels changements structurels sont nécessaires pour passer des discussions sur l’interopérabilité à la mise en œuvre effective ?
Nous devons arrêter de parler et commencer à collaborer. L’interopérabilité n’est plus une question technique. C’est une question d’ego. Nous avons besoin d’un changement pour réaliser qu’un gâteau plus grand et connecté est meilleur pour tout le monde qu’un petit gâteau isolé.
Vous avez travaillé sur des produits destinés à la fois aux institutions et aux utilisateurs finaux. En quoi l’empathie est-elle différente lorsque le client est une entreprise plutôt qu’un individu ?
Pour les particuliers (B2C), l’empathie consiste à leur faciliter la vie. En affaires (B2B), l’empathie peut aider votre entreprise à bien paraître et à rester rentable. Lorsqu’un propriétaire d’entreprise se rend compte que son gagne-pain dépend d’une plateforme qui fonctionne à 2 heures du matin, son approche du service change complètement.
La reconnaissance vient souvent après l’impact. Comment mesurer le succès en interne si la validation externe n’est pas facilement disponible ?
Regardez les « petites victoires » à l’intérieur du bâtiment. Mon équipe est-elle confiante ? Détectons-nous les erreurs plus rapidement qu’il y a six mois ? Si la culture est forte et que le produit résout réellement les problèmes, les récompenses et la reconnaissance finiront par rattraper leur retard.
À l’avenir, quelle responsabilité auront les hauts dirigeants africains de la fintech dans l’élaboration d’un système qui perdure au-delà de leur mandat ?
Notre travail consiste à garder la porte ouverte à ceux qui nous succéderont. Nous ne construisons pas seulement une entreprise. Nous construisons un écosystème. Mon objectif est de construire un système et une culture si robustes qu’ils n’auront plus besoin de moi pour continuer à prospérer dans 10 ans.
