À quel moment une entreprise a-t-elle besoin d’un modèle opérationnel différent ? Le PDG de FedEx Freight, John Smith, estime que son entreprise a atteint ce point.
La société nouvellement indépendante, issue de FedEx plus tôt ce mois-ci, génère environ 9 milliards de dollars de revenus annuels et exploite l’un des plus grands réseaux de sous-camions en Amérique du Nord. Mais jusqu’à récemment, l’entreprise appartenait à une société mère avec un chiffre d’affaires annuel approchant les 90 milliards de dollars.
Cette différence de taille a tout façonné, de l’allocation du capital aux investissements technologiques, a déclaré Smith dans une récente interview.
« De toute évidence, une grande partie de cette somme ira au navire-mère », a-t-il déclaré, soulignant que la décision d’investissement s’est naturellement orientée vers le secteur des colis, beaucoup plus important, de FedEx.
Un thème récurrent tout au long de notre conversation était le « contrôle ». Gérer l’approche de l’entreprise en matière d’allocation de capital, d’investissements technologiques, d’organisation des ventes et d’opportunités de croissance dans les secteurs de la santé, de l’alimentation et des boissons et des petites entreprises.
Depuis de nombreuses années, FedEx Freight a intégré ses fonctions technologiques, financières, commerciales et back-office à l’organisation FedEx au sens large. À mesure que le marché du fret évoluait, bon nombre de ces systèmes sont devenus de plus en plus optimisés pour la livraison de colis plutôt que pour les besoins du marché des lots partiels.
Selon Smith, la séparation est un point de départ et non un point final. Il a rapidement déplacé la conversation vers des travaux futurs : moderniser la technologie, créer une force de vente dédiée, utiliser l’IA et l’apprentissage automatique pour améliorer les performances du réseau, se développer dans le secteur de la santé et acquérir des clients de petite et moyenne taille. Il estime que l’indépendance lui donne la liberté de poursuivre ces priorités sans concurrencer les besoins des opérations de fret plus importantes.
Un exemple concerne la grande quantité de données opérationnelles qui transitent par le réseau d’une entreprise. FedEx Freight dispose déjà de données dimensionnelles pour votre envoi, vous connaissez donc non seulement le poids de votre envoi, mais également l’espace qu’il occupe dans votre remorque. C’est désormais votre opportunité d’utiliser l’IA et l’apprentissage automatique pour transformer ces informations en décisions plus intelligentes concernant l’utilisation de la capacité, le routage et la tarification.
Une autre grande opportunité existe pour les petites entreprises. Smith a déclaré que FedEx Freight a toujours sous-performé dans ce segment car il a souvent été difficile pour les clients de faire affaire avec l’entreprise. Les soins de santé sont un autre domaine d’intérêt, avec des plans pour se développer davantage dans les équipements médicaux et d’autres catégories de fret spécialisé tout en s’appuyant sur des relations établies ailleurs au sein de FedEx.
Les tensions qu’il décrit sont probablement familières à de nombreux dirigeants. Les grandes organisations bénéficient d’évolutivité, de ressources partagées et de systèmes centralisés. Cependant, au fil du temps, les entreprises individuelles développent souvent des besoins technologiques, des attentes des clients et des pressions concurrentielles uniques.
La séparation FedEx Freight apporte une réponse à ce défi. L’argument sous-jacent est que, même si l’entreprise est grande, rentable et stratégiquement importante, elle nécessite un modèle opérationnel différent pour atteindre la prochaine étape de croissance.
Nous verrons dans les années à venir si ce pari est payant. Pour l’instant, les retombées de l’entreprise soulignent les questions auxquelles de nombreux dirigeants seront éventuellement confrontés. Il s’agit du moment où les structures mêmes qui ont aidé à bâtir une entreprise finissent par la freiner.
Ruth Umoh
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