Cette nouvelle étude explique pourquoi le travail à domicile peut nuire à votre avenir

Pour toutes les discussions sur le travail flexible et les équipes sans frontières, il y a un établissement différentiel: où vous vivez commence à plus d’importance que ce que vous faites.

Le travail à distance était censé changer cela. Il a promis une liberté de géographie, permettant aux entreprises de puiser dans des talents de n’importe où. Mais les modèles récents suggèrent que le contraire est de Toing Hold. Les employés qui ne sont pas physiquement proches de leurs patrons (ou qui ne vivent pas dans la même ville que le siège) remarquent moins d’opportunités. Non pas parce qu’ils sont sous-performants, mais parce qu’ils sont visibles.

De nouvelles recherches de Deel, une entreprise mondiale de plateforme RH et de paie, met en lumière. Un tiers des travailleurs à travers l’Europe disent qu’ils sont inquiétants qu’être physiquement distant nuise à leur carrière. Le nombre est encore plus élevé au Royaume-Uni. Et bien que ces données soient européennes, les implications s’étendent beaucoup plus loin. Tout leader qui dirige une équipe mondiale ou hybride devrait payer.

Location sur les performances?

Il s’avère que le mouvement de retour au bureau peut avoir moins à voir avec la collaboration et plus à voir avec le contrôle. De nombreux travailleurs disent qu’ils seraient prêts à quitter les centres-villes, ou même à travers les frontières, si cela signifiait un logement abordable ou un meilleur soutien de la famille. Certains fonctionneraient des heures irrégulières juste pour le faire fonctionner. Mais le message qu’ils reçoivent est que les performances seules ne protégeront pas leur trajectoire.

Les managers, consciemment ou non, ont tendance à récompenser les personnes qu’ils voient souvent. Les conversations de bureau se transforment en opportunités. La proximité devient un raccourci de confiance. Ce n’était pas toujours intentionnel, mais dans de nombreuses boîtes, il est devenu institutionnel.

Et cela présente le risque. Organisation qui traite toujours la location comme pour l’avancement additionner la situation dans son ensemble. Ils construisent deux classes d’employés – ceux qui envisagent de promouvoir parce qu’ils sont à proximité, et ceux qui sont exclus des décisions clés simplement parce qu’ils ont une chose à vivre ailleurs.

Ce n’est pas une question de préférence. Pour de nombreux professionnels, la déménagement n’est pas un choix de style de vie. Il est motivé par la prestation de soins, le coût ou la citoyenneté. Les entreprises qui suppose que tout le monde peut être présent tout le temps ne comprend pas seulement leur main-d’œuvre, mais il limite également leur portée.

Lorsque le leadership est par défaut ce qui est familier

Une des raisons pour lesquelles cela se produit est simple: les vieilles habitudes. De nombreux dirigeants sont venus à une époque où l’escalade de l’échelle signifiait être au bon endroit au bon moment. C’est toujours comme ça que la loyauté et la préparation. Si quelqu’un n’est pas dans la pièce, il est inévitable. S’ils travaillent rematty, ils considéraient comme moins investis. Ces assures peuvent être difficiles à secouer.

Même avec les meilleures intentions, les dirigeants reviennent souvent à la famille. Il est plus facile de gérer ce qui est proche. Il est plus naturel de donner des commentaires en personne. Mais ces tendances peuvent rapidement devenir des préjugés, surtout lorsqu’ils influencent qui est promu et qui ne le fait pas.

L’étude Deel fait allusion à cette tension. Alors que les employeurs disent qu’ils veulent des piscines de talents plus larges, beaucoup évitent toujours d’embaucher des personnes en dehors de leur pays d’opération. Ils disent qu’ils veulent de la flexibilité, mais continue de favoriser les personnes qu’ils peuvent voir.

Cela crée contredite. Les entreprises prétendent soutenir les travaux à distance mais pénalisent ceux qui l’embrassent trop. Cet écart entre la politique et la pratique peut pousser de forts interprètes par la porte – pas parce qu’ils se déssengabtent, mais parce qu’ils sentent que le jeu ne se joue pas équitablement.

Un problème caché pour l’inclusion

Il y a un autre angle qui n’attire pas l’attention. Lorsque la proximité devient la norme de l’avancement, certains groupes se laissent laisser plus que d’autres. Ce n’est pas une coïncidence que beaucoup de personnes recherchent la flexibilité de la location sont des femmes, des soignants, des premiers professionnels ou des travailleurs qui géraient la santé chronique.

Pour eux, être près du bureau n’est pas toujours possible, et ce ne devrait pas être le prix d’entrée. Si les voies de leadership dépendent discrètement de l’emplacement, les plus ayant besoin de flexibilité finissent par payer le coût le plus élevé. Ce n’est pas seulement un lieu de travail. C’est un défaut structurel dans la façon dont le talent est évalué.

La diversité n’ira pas loin si elles ne parviennent pas à aborder le rôle de la proximité dans la progression de carrière. La visibilité, dans de nombreux cas, est confondue avec la fiabilité. Être présent se confonde pour s’engager. Et donc le lieu de travail commence à favoriser ceux qui peuvent se présenter, pas nécessaires pour les personnes qui peuvent partir.

Le vrai défi est que ce biais ne ressemble pas toujours à une discrimination. Il se cache à l’intérieur des modèles de promotion et des affectations de projet. Il fait surface dans qui est invité à la prochaine session de stratégie. À moins que le leadership ne fasse un effort délibéré pour modifier la façon dont les décisions sont prises, la proximité continuera de conduire des résultats, même dans les organisations qui prétendent être éloignées.

Reconstruire l’échelle de carrière pour un monde distribué

Si c’est le problème, quel est le correctif? Cela commence par être honnête sur le fonctionnement du leadership. De nombreuses entreprises ont investi dans des outils de collaboration à distance. Beaucoup moins ont investi dans la formation des dirigeants pour évaluer les personnes en fonction de la production, pas de la proximité.

La responsabilité doit devenir neutre de location. Cela signifie mesurer ce qui compte – Raisults, non disponible. Les examens d’examen devraient refléter les contributions, et non la présence du calendrier. Les programmes de leadership doivent inclure des personnes qui opèrent en dehors du bureau principal, pas seulement de celles qui ont un bureau près de l’exécutif principal.

Cela nécessite également un changement dans la façon dont le potentiel est identifié. La reconnaissance informelle joue toujours un grand rôle dans les promotions, l’accès informel est l’endroit où la distance crée le plus grand fossé. Si le développement des talents continue de s’appuyer sur qui a vu, il manquera ceux qui auront un impact tranquillement ou de loin.

Les entreprises qui ont raison n’auront pas seulement des employés plus heureux. Ils auront une stratégie de talent plus durable. Ils pourront tirer des gammes de candidats plus larges, fonctionner plus efficacement dans les fuseaux horaires et répondre aux crises avec une plus grande résilience. Dans un monde où la main-d’œuvre qualifiée est de plus en plus mobile, le leadership basé sur la proximité est un risque, pas une sauvegarde.

Il ne s’agit pas de remplacer les bureaux ou d’interdire la réunion en personne. Il s’agit d’être intentionnel. Si la location continue de décider qui monte, la distance continuera à pousser les gens à l’extérieur.