Lorsque j’ai démarré mon entreprise, la croissance signifiait simplement garder les lumières allumées et tout essayer pour trouver le bon marché pour nos produits. Ma vision était large et expérimentale. Je pensais à ma prochaine commande et aujourd’hui, 28 ans plus tard, notre activité est axée sur l’impact, ce qui a conduit à une croissance d’année en année.
Double Good est une plateforme technologique de collecte de fonds qui aide les écoles, les équipes de jeunes et les groupes communautaires à collecter des fonds en vendant du pop-corn gastronomique. Les collectes de fonds peuvent être mises en place en quelques minutes via une simple application, aucun inventaire ni gestion des espèces n’est requis et les organisations conservent 50 % des ventes.
Double Good a été nommé 18 fois sur la liste Inc. 5000, y compris des honneurs spéciaux avec le Inc.’s Legacy Award. De plus, nous avons connu 28 années consécutives de croissance continue, un exploit que peu d’entreprises peuvent réaliser de manière constante. Pour ce faire, vous devez embaucher les bonnes personnes et, surtout, créer une réelle valeur pour vos clients. Une croissance soutenue est une mesure d’impact.
La question centrale que je me suis posée est donc la suivante : qu’est-ce qui soutient réellement la croissance aussi longtemps ? Pour nous, la réponse se résume à trois choses. Il s’agit de trouver un but, de se réinventer et de bâtir une entreprise qui puisse prospérer longtemps après mon départ.
1. La croissance commence par un objectif.
Notre objectif est simple. « Créez de la joie. » Nous y pensons aussi bien en externe qu’en interne. Une croissance rapide s’accompagne de difficultés et de douleurs de croissance, mais le travail doit être enrichissant. En interne, la joie ne signifie pas que chaque instant est heureux. Cela signifie que des personnes talentueuses accomplissent un travail significatif qui accomplit la mission de l’entreprise. Cette mission est la source de notre sentiment d’accomplissement et le but qui nous anime.
Le but était notre plus grand principe directeur. Lorsque vous définissez pourquoi votre entreprise existe et que vous liez vos décisions à cet objectif, vos décisions s’appuieront systématiquement sur chaque objectif. Plutôt que de rechercher quelque chose de nouveau et de brillant qui ne correspond pas à la raison d’être de l’entreprise, faites-le parce que vous pensez que cela pourrait être une opportunité de croissance à court terme. Je pense que cela pourrait être un problème. Notre objectif est resté axé sur l’impact à long terme et la croissance s’est poursuivie en tant que sous-produit.
Nous sommes fiers d’annoncer que nous avons récemment collecté plus de 500 millions de dollars pour nos clients. Les chiffres sont énormes, mais ce sont les histoires individuelles qui les sous-tendent qui sont importantes. Il s’agit d’opportunités pour les enfants, d’organisations qui font un meilleur usage de leur temps et de collecter des fonds rapidement, et d’avoir un impact sur les communautés, les organisations et la vie des enfants. C’est cet impact qui génère une croissance constante et qui incite les clients à revenir année après année.
2. Réinventez quand cela compte.
Certains des tournants les plus importants de notre histoire sont dus à notre volonté de nous réinventer complètement.
Un moment se démarque. Il y a quelques années, nous vendions à de grands acheteurs au détail et le financement ne représentait qu’une petite partie de notre activité. Cela s’est terminé par un appel téléphonique frustrant avec un acheteur contrarié par le fait que notre produit n’apparaissait pas assez rapidement dans les rayons des magasins de Détroit. Nous étions une petite entreprise sous la pression d’une grande entreprise pour modifier notre produit et baisser le prix de notre pop-corn haut de gamme. C’était tout ce que nous ne voulions pas être.
Immédiatement après cet appel téléphonique, j’ai regardé la pile de courrier sur mon bureau et j’ai trouvé une lettre avec des lettres de couleurs différentes. Il s’agissait d’un élève de 5e année du primaire qui a profité de la collecte de fonds. On y lisait : « Cher M. Heitman, merci pour vos efforts de collecte de fonds. Nous avons pu récolter 300 $ pour voler de Seattle, Washington, DC pour le concours de groupe. J’ai adoré vendre du pop-corn et j’ai hâte de le faire à nouveau. Merci beaucoup. P.S. Pourriez-vous s’il vous plaît envoyer du pop-corn gratuit à ma classe de 5e année ? »
Le contraste m’a choqué. L’un était l’acheteur qui nous faisait pression sur les marges et la rapidité qui affectaient la qualité, et l’autre était l’enfant qui avait vécu cette formidable expérience. À ce moment-là, il nous semblait évident que nos produits étaient faits pour récolter des fonds. Ce jour-là était notre dernière commande importante au détail et, sur une période de près de cinq ans, nous avons développé notre activité de collecte de fonds et quitté les grandes entreprises et les grandes entreprises pour devenir une société de collecte de fonds.
Mais la réinvention ne s’arrête pas là. Avec cette transition, une entreprise cliente de longue date a passé la même commande que celle qu’elle avait faite pendant 15 ans. C’était une bonne commande, mais elle semblait déconnectée. Ils ne savaient pas que nous nous efforcions d’avoir un impact grâce à la collecte de fonds. Finalement, j’ai demandé : et si 50 % de tout ce que nous créons était utilisé dans un but précis ? Et si nous alignions tous les canaux autour de l’impact ?
J’ai aimé l’idée, mais les chiffres étaient clairs. Cela va être un grand succès, mais l’impact à long terme était notre motivation.
Cela a conduit l’entreprise à être rebaptisée Double Good, à développer une nouvelle technologie et, finalement, à lancer la Double Good Kid’s Foundation, qui apporte de la joie aux enfants ayant des besoins spéciaux et à leurs soignants, soutenue par 50 % des ventes de pop-corn hors collecte de fonds. Il s’agit d’un processus de changement structurel qui a duré près de deux ans, au début pénible et difficile sur le plan financier, mais nécessaire et gratifiant.
La plus grande leçon ? Lorsque vous innovez, n’ayez pas peur d’abandonner ce dans lequel vous avez déjà investi lorsqu’une voie meilleure et mieux alignée devient claire. Si vous bâtissez une entreprise à feuilles persistantes, vous prendrez des décisions dans une perspective à long terme, même si elles sont négatives à court terme. Aujourd’hui, nous sommes une entreprise de 300 millions de dollars et avons contribué à collecter plus de 500 millions de dollars pour les organisations de jeunesse depuis notre création.
3. Construisez une entreprise qui vous survivra
En tant que fondateur en quête de longévité, vous devez bâtir une entreprise qui survivra à vous-même. En fait, vous devez penser dès le début à la constitution d’une équipe de dirigeants capables de diriger et de gérer votre organisation. Vous ne pouvez pas attendre d’avoir 75 ou 80 ans pour commencer à penser à ce qui vous attend.
Plus vous établissez un objectif, des valeurs, des normes, etc. clairs pour votre organisation et permettez aux gens de s’appuyer sur eux, plus vous réussirez à long terme.
Vous devez identifier et soutenir les dirigeants efficaces au sein de votre organisation qui peuvent continuer à atteindre les objectifs de votre entreprise. Nous nous sommes préparés à cette voie en embauchant des leaders professionnels qui correspondent à notre objectif et à nos valeurs. L’objectif est d’avoir des leaders très forts au sein de l’organisation qui peuvent continuer à avancer en tant qu’équipe alignée et ne pas compter sur quelqu’un comme moi, le fondateur et PDG, à long terme.
Cela signifie passer du statut de celui qui prend toutes les décisions à celui qui fournit du point de vue et du soutien.
Cela signifie également être honnête face au changement. Le changement est inévitable. Vous pouvez conduire le changement ou réagir au changement. Si vous n’y réagissez pas bien, cela ne durera pas longtemps. Nous avons toujours été une organisation qui stimule le changement.
Pour l’avenir
Ce que j’ai appris après près de 30 ans chez Double Good, c’est que les dirigeants ne durent pas longtemps. Il s’agit de lâcher prise au bon moment et de s’accrocher fermement au bon objectif. La croissance n’est plus un objectif pour moi. L’impact est. Si nous pouvons apporter une réelle valeur ajoutée à nos clients, la croissance suivra.
J’espère que Double Good continuera à créer de la joie, tant extérieurement qu’intérieurement, pendant de nombreuses années à venir. Dans le meilleur des cas, les entreprises ne se construisent pas autour de leurs fondateurs, mais autour de l’impact durable qu’ils créent.
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