Tous les PDG sont aux prises avec le même problème. Nous avons besoin de l’IA pour rester compétitifs. Les conseils d’administration l’exigent, vos concurrents le mettent en œuvre et vous investissez des millions de dollars dans la technologie. Mais malgré votre propre enthousiasme, vos employés n’adoptent pas ces outils au rythme auquel vous vous attendriez. Cela demande de l’argent et de l’élan.
Il s’agit du « milieu délicat » de l’adoption de l’IA, où les organisations passent de l’expérimentation à l’intégration. Ce sont les personnes et la culture, et non les outils, qui aident les entreprises à progresser.
Après avoir discuté avec des clients d’Asie-Pacifique, nous avons constaté que les équipes les plus performantes se concentrent sur la manière dont l’IA améliore le potentiel humain, plutôt que de le remplacer. Ceci est important car l’adoption de l’IA varie considérablement selon le rôle et l’ancienneté. Alors que les employés débutants sont libres d’expérimenter et que les dirigeants voient la valeur stratégique, les cadres intermédiaires ont souvent du mal à combler le fossé.
Cette approche inégale signifie que les dirigeants ne peuvent pas adopter une approche universelle. Ils doivent rencontrer les gens là où ils se trouvent, ce qui rend l’alignement autour des gens encore plus important, en particulier pour les dirigeants qui cherchent à gérer les talents et à instaurer la confiance.
Après plus d’une décennie à diriger les activités APAC de LinkedIn et à gérer des équipes commerciales, une leçon m’est restée. En fin de compte, avancer sans clarté entraînera des détours coûteux. Une transformation durable ne peut être réalisée par commandement. Au lieu de cela, elle est dirigée par des dirigeants qui accordent la priorité aux personnes.
Pour les dirigeants qui ont du mal à adopter l’IA, la solution n’est pas de faire plus d’efforts pour imposer l’utilisation de l’IA. Nous devons plutôt nous concentrer sur l’aspect humain de l’équation. Vous devez emmener vos employés dans un parcours de transformation en créant une culture qui favorise l’adaptabilité et récompense l’apprentissage et l’innovation.
Le middle management est le chaînon manquant
Les cadres intermédiaires sont au centre de l’adoption de l’IA. Ils subissent des pressions d’en haut pour poursuivre des initiatives qu’ils ne comprennent peut-être pas pleinement, tout en rassurant ceux d’en bas sur la sécurité de l’emploi. Ils ont pour mission de faire fonctionner l’IA au quotidien. Ils jonglent avec les objectifs de performance, les préoccupations de l’équipe et les obligations de mise en œuvre, souvent sans guide.
Ils se demandent : « Comment expliquer ces changements à mon équipe ? Qu’adviendra-t-il des parcours professionnels que nous avons construits ? Comment pouvons-nous maintenir la confiance lorsque nous ne sommes même pas sûrs de l’impact de l’IA sur nos rôles ?
Une récente enquête LinkedIn a révélé que près de la moitié des entreprises s’attendaient à ce que leurs employés commencent à utiliser l’IA, mais 41 % des professionnels se sentent déjà dépassés par la rapidité avec laquelle ils sont censés apprendre l’IA. Parallèlement, 84 % des professionnels âgés de 18 à 24 ans et 77 % des professionnels âgés de 25 à 34 ans dans la région APAC estiment que l’IA ne peut pas remplacer le jugement humain sur le lieu de travail.
Les managers intermédiaires n’ont pas besoin d’avoir toutes les réponses. Leur valeur réside plutôt dans leur rôle de coach de confiance, aidant les équipes à faire le lien entre les nouvelles technologies, l’évolution des exigences et les objectifs de carrière à long terme.
Les entreprises qui mettent en œuvre avec succès l’IA commencent par leur stratégie RH avant de mettre en œuvre la technologie. Ils sont brutalement honnêtes sur ce que l’IA ne peut pas faire, créant ainsi un espace pour intégrer progressivement l’IA dans leurs opérations.
De l’automatisation à la réinvention
Selon une étude LinkedIn, alors que 45 % des professionnels utilisent régulièrement l’IA dans leur travail quotidien, seul un utilisateur d’IA sur trois l’applique à des tâches avancées telles que la stratégie et l’analyse des données. Ce qui les retient, ce ne sont pas leurs compétences techniques, mais leur sentiment de contrôle sur la technologie.
À Singapour, où je vis, une personne sur quatre utilise ChatGPT chaque semaine, l’un des taux d’utilisation les plus élevés au monde. Il s’agit d’un véritable support pour l’IA. Les Singapouriens vont au-delà de l’exploration et de l’expérimentation pour intégrer l’IA dans leur travail quotidien. Ce taux d’adoption élevé montre que les gens s’engagent plus profondément dans les outils d’IA lorsqu’ils sentent qu’ils s’approprient la façon dont ils les utilisent.
L’adoption s’accélérera naturellement une fois que les professionnels comprendront que l’IA augmente leurs capacités, plutôt que de les remplacer. Pour ce faire, les entreprises doivent aller au-delà de la simple utilisation de l’IA pour automatiser les tâches, elles doivent explorer les nouvelles possibilités qu’elle ouvre.
Mettre en œuvre la gestion du changement
Les dirigeants sont contraints d’agir plus vite et d’accomplir plus avec moins. Mais ne perdez pas de vue la nécessité d’investir dans les fondations qui permettront à vos employés de réussir. Par exemple, avant de demander aux cadres intermédiaires d’amener les autres à adopter l’IA, ils devraient leur donner le temps et les outils nécessaires pour devenir eux-mêmes des utilisateurs confiants de l’IA. Les dirigeants devraient récompenser le progrès et non la perfection.
C’est ce que j’appelle une « gestion réfléchie du changement ». Alignez les gens autour d’une vision commune, favorisez la collaboration, tirez les leçons de l’expérience et redéployez les ressources. Les employeurs peuvent créer des forums hebdomadaires où les employés peuvent partager sans jugement les succès et les échecs de l’IA, et réaffecter les budgets des expériences d’IA sous-performantes aux projets pilotes qui montrent du succès.
Les gens ne se sentent plus menacés, mais se sentent responsabilisés lorsqu’ils voient des preuves concrètes que les dirigeants investissent dans leurs capacités, et pas seulement dans le déploiement de technologies.
Les entreprises ne devraient pas se précipiter dans le désordre. À long terme, le vainqueur de la course à l’IA ne sera peut-être pas la première entreprise à adopter la technologie, mais l’entreprise qui forge la collaboration la plus étroite entre les humains et l’IA. L’avantage de votre entreprise dépendra de la capacité de vos employés à travailler avec cette technologie.
Les dirigeants doivent faire preuve de transparence quant aux domaines dans lesquels l’IA est utilisée, aux domaines dans lesquels elle échoue et aux moments où le jugement humain prime. Les employés doivent voir leurs dirigeants apprendre avec eux. Cela renforce la confiance nécessaire à un changement significatif.
Les opinions exprimées dans les articles de commentaires de Fortune.com sont uniquement celles de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement les opinions ou les croyances de Fortune.
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