Pendant une grande partie du siècle dernier, les plus grandes entreprises américaines de biens de consommation ont mis en œuvre des stratégies commerciales invaincues. Les marques grand public les plus emblématiques de notre époque, notamment Coca-Cola, Lay’s, Cheerios et Oreos, ont toutes été construites sur une formule simple en trois parties.
Premièrement, nous créons une demande à grande échelle en effectuant des achats publicitaires à grande échelle à l’échelle nationale. Ensuite, créez une omniprésence en plaçant votre marque sur les étagères de toutes les épiceries auxquelles vous pouvez penser. Troisièmement, récolter autant de profits que possible grâce aux économies d’échelle créées par les opérations de production à grande échelle.
Ce modèle a particulièrement bien fonctionné aux États-Unis, un grand pays riche et culturellement homogène. Une campagne publicitaire télévisée nationale pourrait façonner une saveur populaire à grande échelle, satisfaisant des dizaines de millions de personnes avec une seule formulation de céréales, de collations ou de soda.
Mais ce monde est désormais révolu, et avec lui le moteur fiable de croissance des grandes entreprises de produits de grande consommation. Qui est le coupable ? réseaux sociaux.
La vérité est que les consommateurs ne comptent plus sur la télévision ou les médias pour obtenir des informations sur ce qu’ils peuvent acheter au supermarché. Une récente enquête du Conseil international d’information sur l’alimentation a révélé que la moitié des personnes interrogées essayaient de nouvelles recettes basées sur les informations provenant des médias sociaux. 42 % supplémentaires ont essayé de nouveaux produits et près d’un tiers ont complètement modifié leurs habitudes alimentaires.
C’est le résultat du fait qu’un plus grand nombre de personnes se retrouvent attirées par l’une des milliers de micro-communautés sur le thème de la nutrition sur TikTok, Instagram et YouTube. Certaines personnes évitent les huiles de graines. Certaines personnes n’achètent que des produits riches en protéines ou ne contenant pas de plastique. De plus, certains peuvent rechercher du collagène, des prébiotiques, de la créatine ou des adaptogènes.
En réponse, des centaines de marques destinées directement aux consommateurs ont vu le jour pour répondre à ces préférences de niche, dont beaucoup connaissent une croissance plus rapide que jamais. Et grâce à la facilité des achats en ligne, les acheteurs exigeants ne sont plus limités par ce qu’ils peuvent trouver en magasin. Ces startups incluent des marques comme Day Out, qui vend des collations à base de plantes riches en protéines. Lucky Energy se concentre sur les boissons énergisantes sans sucre. Et Goodles est une gamme de macaronis au fromage sains.
Pour les entreprises de produits de grande consommation établies, la réponse logique à cette tendance serait d’acquérir les plus grandes marques émergeant de ces communautés. Mais cette approche est fondamentalement incompatible avec la formule sur laquelle ils s’appuient depuis 75 ans.
Le problème est l’échelle. Parce que ces startups sont ancrées dans des micro-communautés étroitement définies, même les meilleures startups plafonnent souvent à 50 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel. Ces chiffres ne s’appliquent pas à des sociétés comme PepsiCo, qui réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 90 milliards de dollars, ou à General Mills, qui réalise un chiffre d’affaires annuel de 20 milliards de dollars. Une startup de 50 millions de dollars avec peu de chances de croissance future n’en vaut pas la peine.
Cela a conduit à un changement plus large dans les priorités en matière d’innovation. Il y a dix ans, les startups étaient encore une source d’innovation dans les domaines de l’alimentation et des produits ménagers. Cependant, les opérateurs historiques peuvent certainement acquérir des entreprises dont le chiffre d’affaires dépasse 100 millions de dollars, améliorer leurs marges bénéficiaires et multiplier par plus de 10 leur taille. Cela signifiait qu’ils pouvaient suivre rapidement les tendances de consommation et mettre à jour leurs gammes de produits pour rester pertinents. Les marques de distributeur gérées par les détaillants (Target’s Good & Gather, Whole Foods’ 365 ou Walmart’s Great Value) sont souvent les plus lentes à évoluer, disposées à se concentrer sur des produits de base éprouvés.
Mais les marques maison des détaillants progressent. Étant donné que les détaillants contrôlent déjà la distribution, l’image de marque et le merchandising, ils peuvent désormais identifier les tendances, développer des produits et les distribuer instantanément via leurs magasins et leurs sites Web. Et il n’a pas besoin d’un milliard de ventes supplémentaire pour justifier ses efforts. Un produit de 40 millions de dollars peut avoir un impact important, surtout lorsque les bénéfices des marques privées sont élevés.
En conséquence, les grandes entreprises de biens de consommation se trouvent désormais dans la position inconfortable d’être au bas du peloton en matière d’innovation. À la recherche de quelque chose de nouveau, ils se tournent vers ce qu’on appelle les « extensions de gamme » – de nouvelles saveurs de marques traditionnelles. En pratique, cela signifie créer des centaines de variantes différentes de produits comme les Oreos, certains avec des saveurs terribles comme le poisson suédois et le punch aux fruits. Flamin’ Hot Mountain Dew et Mac et Cheetos. Ou Heinz Mayochup, une combinaison de mayonnaise et de ketchup.
Ces concoctions bizarres sont bonnes pour des relations publiques et des ventes explosives, mais elles ne constituent pas une stratégie durable à long terme. Les consommateurs ne recherchent pas la 300e variante d’Oreo. En fait, de nombreuses personnes ont complètement arrêté de manger des biscuits, et certaines sont moins susceptibles de rechercher quelque chose de différent, comme des marques riches en protéines et sans sucre créées avec les valeurs des microcommunautés à l’esprit.
Dans l’ensemble, le paysage CPG commence à ressembler beaucoup à l’industrie cinématographique juste avant que Netflix ne change tout. Malgré la fragmentation des audiences, les grands studios ont continué à redoubler d’efforts pour produire des superproductions. Netflix a gagné en produisant et en achetant des milliers de titres différents, répondant à des goûts de niche à une vitesse qu’aucun studio ne peut égaler. Actuellement, la marque détenue par le détaillant est Netflix et le principal CPG est Studio System.
Certaines entreprises commencent à s’en rendre compte. Unilever réoriente son budget publicitaire pour se concentrer sur les réseaux sociaux et le marketing d’influence plutôt que sur les campagnes nationales à grande échelle. Coca-Cola a découvert des personnes mettant des sachets de thé dans Sprite sur TikTok et a lancé Sprite + Tea en fonction de cette demande populaire. Et presque toutes les grandes entreprises de biens de consommation réagissent tardivement à la tendance des protéines avec des produits comme Cheerios Protein, PopTarts Protein et de nouvelles boissons infusées de protéines.
Mais ces premiers efforts ne suffisent pas. Les entreprises traditionnelles de produits de grande consommation doivent augmenter considérablement leur taux d’innovation et créer de nouvelles gammes de produits basées sur les tendances réelles des consommateurs plutôt que sur des mélanges fantaisistes. Cela signifie créer davantage de nouveaux produits, plus souvent et accepter des objectifs de revenus initiaux plus petits. Cela signifie s’adresser à des publics de niche plutôt que d’essayer de les regrouper en un seul consommateur national homogénéisé. Et cela signifie réorganiser la fabrication autour de la flexibilité, et pas seulement du volume.
Les grandes entreprises de produits de grande consommation disposent toujours d’atouts importants, notamment en termes de capital, de portée, d’efficacité de fabrication et de marques de confiance. Ces entreprises peuvent encore gagner, mais seulement si elles cessent d’essayer de recréer le passé et commencent à construire pour le présent.
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