Lorsque Mike Mayo, analyste de longue date chez Wells Fargo Securities, revient sur le plan de redressement de la PDG Jane Fraser chez Citi, une décision ressort. Jane Fraser a réorganisé la banque en cinq divisions directement hiérarchiques.
« Je pense que nous regarderons en arrière dans 10 ans et dirons que c’est le changement le plus puissant que nous ayons apporté à City », a-t-il déclaré. En ce qui concerne le profil de Fraser dans le dernier numéro du magazine Fortune, Mayo m’a dit : « Il n’y a aucun endroit où se cacher. »
Il y a moins de points noirs dans les échelons inférieurs de l’entreprise. Dans le cadre de cette refonte, M. Fraser a réduit la hiérarchie de gestion de Citi de 13 à huit niveaux, ce qui, selon M. Fraser à l’époque, créerait une « entreprise plus simple, capable de fonctionner plus rapidement, de mieux servir nos clients et de générer de la valeur pour nos actionnaires ».
Jusqu’à présent, il est difficile de contester les résultats. M. Fraser envisage depuis cinq ans de redresser la banque, qui a longtemps été à la traîne de Wall Street. Citi a enregistré en avril ses meilleures ventes trimestrielles depuis une décennie, avec une hausse de ses cinq divisions. Le rendement des capitaux propres tangibles de la banque a atteint 13,1 % au premier trimestre, le plus élevé depuis 2021. Les actions de Citi sont en hausse d’environ 80 % depuis que Fraser a pris ses fonctions de PDG. Le retour de cette semaine vaut à Fraser la première place sur la liste des « femmes les plus influentes » du magazine Fortune.
Bien entendu, il est difficile de prouver une relation purement causale entre la déstratification de Citi et les bénéfices récents. En fait, les recherches sont mitigées quant à savoir si les organisations « plates » sont plus performantes que les organisations « grandes », explique Clifford Oswick, professeur de théorie des organisations à la Bayes Business School. Il affirme que la hiérarchisation fonctionne vraiment lorsqu’elle constitue un moyen d’atteindre d’autres « fins utiles » auxquelles « les gens peuvent adhérer et s’engager, et qui améliore les performances organisationnelles à long terme ».
grand aplatissement
Il y a des périodes de cultures serrées et de cultures « relâchées » ou plates dans le monde des affaires, ces dernières devenant plus populaires lorsque l’économie est relativement bonne, a déclaré Andre Spicer, doyen exécutif de la Bayes School of Business, à Fortune. Et les structures plus plates font fureur en ce moment.
Le nombre moyen de personnes relevant d’un manager est passé de 10,9 en 2024 à 12,1 en 2025, selon un rapport Gallup de janvier. Les chiffres de l’année dernière représentent une augmentation de près de 50 % de la taille des équipes depuis 2013, date à laquelle Gallup l’a mesuré pour la première fois.
À titre d’exemple, Meta embaucherait un ratio employés/manager ultra-plat de 50 : 1 pour sa nouvelle équipe d’ingénierie en IA appliquée. Plus tôt ce mois-ci, le PDG de Coinbase, Brian Armstrong, a annoncé que l’entreprise licencierait 14 % de ses effectifs et augmenterait le ratio employés/cadre jusqu’à 15 : 1.
La théorie est que les organisations plates augmentent l’agilité en raccourcissant les chaînes de prise de décision et en rapprochant les dirigeants des employés de première ligne et de l’expérience client. Moins il y a de couches, plus rapidement les nouvelles idées peuvent être mises en œuvre. Lorsque les employés ont un accès direct aux décideurs, ils ont tendance à se sentir plus impliqués et à développer un plus fort sentiment d’appropriation des résultats.
L’IA semble accélérer le « grand aplatissement » en donnant aux dirigeants le sentiment de pouvoir faire plus avec moins de personnes et en introduisant la possibilité d’automatiser certaines tâches des cadres intermédiaires, telles que l’attribution des tâches et le conseil aux employés.
Selon Oswick, il y a un changement générationnel vers des organisations plus plates, car les millennials recherchent des « formes de gestion plus participatives ou inclusives » plutôt que le modèle de « commandement et contrôle » auquel la génération X était habituée.
Limites de l’organisation à plat
Cependant, les organisations plates peuvent poser de réels problèmes. Les employés inexpérimentés peuvent se perdre dans une équipe tentaculaire, les supérieurs hiérarchiques peuvent se sentir dépassés et tout le monde peut se sentir déconnecté. Selon Spicer, les équipes succombent souvent au besoin naturel de se diviser en groupes plus petits et plus faciles à gérer. Ils établissent une hiérarchie ad hoc s’il n’existe pas de hiérarchie antérieure.
Mais plutôt que de s’attarder sur la taille idéale de l’équipe (les recherches montrent que les équipes comptent environ sept personnes), Oswick affirme qu’il existe de grands principes que les PDG devraient garder à l’esprit à mesure que cette tendance se poursuit. Cela signifie que nous devons aplanir notre organisation pour mener un programme plus vaste. Il ne peut pas s’agir simplement d’un effort de réduction des coûts ou d’une tentative du nouveau PDG de « le prouver », dit-il.
Chez Citi, la dissociation faisait partie des efforts plus larges de Fraser visant à alléger la banque et à rationaliser son orientation du géant « supermarché financier » qu’elle était devenue. Elle a également vendu plusieurs entreprises et mis en place des contrôles internes.
« Le problème avec les organisations, c’est qu’elles constituent l’une des parties les moins importantes de l’organisation », explique Oswick. « Si vous entretenez de très bonnes relations et une culture très forte qui correspond à la mission de l’organisation, vous réussirez malgré cette structure. »
