Par Gayle Jennings O’Byrne
Partout où les propriétaires d’entreprise regardent ces jours-ci, il semble y avoir une autre raison de freiner.
L’inflation reste une préoccupation, les coûts d’emprunt restent élevés, l’intelligence artificielle remodèle les secteurs à un rythme vertigineux et les consommateurs sont moins confiants, ce qui signifie qu’ils sont plus sélectifs quant à l’endroit où ils dépensent leur argent. Pris ensemble, les gros titres plaident de manière convaincante en faveur d’une libération sous caution.
Mais prudence et paralysie ne sont pas la même chose. Certaines des décisions commerciales les plus coûteuses sont prises lorsque les dirigeants laissent l’incertitude guider leur réflexion stratégique à leur place. Contrairement à ce qui semble être le bon sens, les périodes d’anxiété économique sont souvent les moments précis où les entreprises axées sur la croissance devraient se mobiliser plutôt que reculer.
Accepter le risque
Il n’y a rien de mal à procéder avec prudence lorsque le sol semble instable. Le problème commence lorsque la libération sous caution se transforme en paralysie. Lorsque l’anxiété prend le volant, l’hésitation se durcit et le coût du gel tend à être bien pire que le risque qu’un dirigeant essayait d’éviter au départ.
Pensez à un grand frappeur dans un combat coriace. Il ne se présente pas au marbre avec l’intention de prendre la troisième prise. Il étudie le lanceur, ajuste sa position et attend son lancer. Les entreprises axées sur la croissance devraient adopter la même mentalité sur les marchés incertains. Restez discipliné. Restez patient. Mais restez dans la boîte des frappeurs.
Voici une notion qui mérite d’être abandonnée entièrement : il n’existe pas de moment « sans risque » pour se développer. Les marchés fluctuent. Les préférences des consommateurs changent. La technologie perturbe des industries qui se croyaient intouchables. L’incertitude n’est pas un événement météorologique qui finit par se dissiper. C’est une caractéristique permanente du paysage des affaires. Les entreprises qui continuent d’attendre des conditions idéales ont tendance à se retrouver suspendues sur place tandis que des concurrents plus décisifs s’approprient discrètement des parts de marché et renforcent leurs positions.
Rester concentré sur la croissance
La vraie question n’est pas de savoir si l’incertitude existe. C’est le cas, et ce sera toujours le cas. La vraie question est de savoir si vos plans de croissance sont stratégiquement solides et ancrés dans la réalité du marché. Les entreprises qui mettent de côté des initiatives bien conçues simplement parce que le climat économique semble instable confient en fait leur avenir à des circonstances indépendantes de leur volonté. Dans de nombreux cas, le plus grand danger n’est pas d’aller de l’avant. Il ne bouge pas du tout.
L’histoire rend cette affaire meilleure que n’importe quel consultant ne pourrait jamais le faire. Les recherches indiquent que les entreprises qui continuent d’investir dans la croissance pendant une période économique tumultueuse prospèrent à long terme. L’incertitude peut réécrire les règles de la croissance. Cela n’élimine pas l’opportunité. Pour les entreprises bien positionnées, cela peut effectivement en créer.
Cela dit, ce n’est pas un feu vert pour l’imprudence. La croissance en période de turbulences exige de la discipline et une lecture lucide des conditions du marché. Quelques facteurs méritent d’être gardés à l’esprit.
Commencez par le coût du capital. L’époque où l’on empruntait à bas prix pour poursuivre de vagues idées de croissance est révolue. Des taux d’intérêt plus élevés et des investisseurs plus prudents signifient que les entreprises ont besoin d’un véritable plan d’exécution et d’un chemin crédible vers la rentabilité. « Nous grandissons » n’est pas une stratégie. Un retour clair sur le capital investi est.
La pression sur les marges est tout aussi impitoyable. La hausse des coûts de main-d’œuvre, les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et l’augmentation des dépenses d’exploitation laissent peu de marge aux erreurs. Pendant ce temps, les consommateurs s’opposent aux augmentations de prix. L’équilibre entre protection des marges et création de valeur réelle a rarement été plus difficile à trouver.
La clarté du marché cible est utile
Et puis il y a le client. Lorsque l’anxiété économique augmente, les ménages réduisent leurs dépenses et votent pour chaque poste budgétaire. Les produits et services qui semblent discrétionnaires sont supprimés en premier. Les entreprises qui recherchent la croissance dans cet environnement doivent être capables de répondre à une question simple avec une réelle clarté : quel problème résolvons-nous et pourquoi est-ce important maintenant ? En ces temps incertains, il est difficile de vendre un produit « agréable à avoir ». « Je ne peux pas m’en passer » est une tout autre conversation.
L’histoire de Mailchimp mérite d’être revisitée ici. L’entreprise a été lancée au lendemain de l’effondrement des sociétés Internet en 2001 et a ensuite traversé la Grande Récession sans broncher. Plutôt que de battre en retraite, ses fondateurs ont adapté leur modèle au moment présent. Ce qui ressemblait à une stratégie de survie s’est avéré être la base d’une croissance explosive, transformant finalement une startup décousue en l’une des principales plateformes marketing au monde.
Gardez le cap
Les entreprises qui grandissent malgré l’adversité ont tendance à en sortir plus résistantes que celles qui attendent la fin. Ils développent tôt leur résilience, prennent des décisions plus simples et développent le type de muscle organisationnel difficile à reproduire en eaux calmes. Elles sont également mieux placées pour saisir les opportunités que les concurrents plus prudents ratent complètement, les marchés mal desservis, les acquisitions stratégiques et les talents de premier plan qui deviennent disponibles lorsque d’autres entreprises se retirent.
Les quatre mots les plus dangereux dans le monde des affaires à l’heure actuelle ne sont pas « prenons un risque ». Ils disent « attendons et voyons ».
Étudiez le terrain. Connaissez votre marché, protégez vos marges et soyez honnête quant à votre capacité d’exécution. Mais ne confondez pas prudence et passivité. Les entreprises qui écrivent le prochain chapitre de l’économie américaine n’attendent pas que l’économie leur donne la permission. Ils construisent déjà quelque chose qui mérite d’être lu.
La fenêtre ne reste pas ouverte éternellement. Les dirigeants qui comprennent cela et agissent avec discipline et détermination sont ceux qui considéreront ce moment non pas comme une saison d’anxiété, mais comme un tournant qui définit tout ce qui a suivi.
À propos de l’auteur
Gayle Jennings O’Byrne est la PDG de Wocstar Capital et co-fondatrice du Wocstar Fund. Elle possède plus de 25 ans d’expérience à Wall Street, dans les domaines de la technologie, des médias, de la philanthropie et de la politique, notamment chez JPMorgan Chase et Sun Microsystems.
