Justin Harlan, le directeur général de Tulsa Remote.
Le travail à distance, malgré son élan, a suscité son lot de critiques au fil des années. Les dirigeants d’entreprises et de gouvernements rééditent régulièrement les mandats de retour au pouvoir, invoquant des problèmes de performances. Le professeur et auteur à succès Scott Galloway a décrit le travail à distance comme l’une des pires choses qui puissent arriver aux jeunes. Le New York Times a récemment rapporté une étude révélant que « les jeunes travailleurs ont souffert sur le plan professionnel du fait qu’ils travaillent à domicile, reçoivent moins de formation et ont moins de possibilités d’avancement ».
En tant que leader de Tulsa Remote, le plus grand programme d’attraction de travailleurs à distance du pays, vous serez peut-être surpris d’apprendre que je suis d’accord avec la plupart de ces critiques, mais pas avec leurs solutions. Alors que la COVID-19 a accéléré l’adoption du travail à distance, trop peu de ressources et d’investissements organisationnels ont été consentis pour accompagner les salariés et les managers dans ce nouvel environnement professionnel.
Comment Tulsa a réussi le travail à distance
En tant que ville pétrolière et gazière historique qui a souffert d’un déclin démographique – et d’une « fuite des cerveaux » de diplômés universitaires comme beaucoup de ses homologues régionaux – Tulsa a lancé un programme expérimental en 2018 pour attirer les travailleurs à distance et diversifier son économie. Même si le programme dépendait de la capacité des travailleurs à effectuer leur travail depuis n’importe où, son succès dépendrait de la redéfinition de ce que signifiait « travailler à distance ». Si les nouveaux arrivants en ville travaillaient isolés dans leurs nouveaux appartements, passant la plupart de leurs journées en appels vidéo sans aucun lien avec la communauté qui les entoure, nous savions qu’ils ne resteraient probablement pas. Pour lutter contre cela, notre programme a surcorrigé les lacunes du travail à distance, en investissant dans les expériences en personne et les relations humaines.
En pratique, cela signifiait qu’un travailleur à distance se verrait attribuer un « spécialiste de l’intégration des membres » à son arrivée à Tulsa, qui lui fournirait un soutien individuel pour le mettre en contact avec des groupes, des activités et des opportunités de bénévolat correspondant à ses intérêts. Tulsa Remote a offert un espace de coworking gratuit pour que les membres puissent travailler aux côtés de leurs pairs et a organisé plusieurs événements chaque mois, des happy hours aux matchs de baseball et aux visites de musées, pour faciliter l’engagement en personne. Pour encourager davantage la connexion, le programme a exploité Slack, avec des centaines de chaînes disponibles réparties par intérêts communs, ville d’origine ou secteur d’activité, permettant aux travailleurs à distance de trouver d’autres personnes partageant leurs intérêts ou leurs antécédents.
En facilitant la connexion, nous avons créé des opportunités naturelles de mentorat et reproduit les opportunités qui découlent de la proximité avec des collègues. Les membres s’entraideraient pour relever des défis professionnels tels que l’apprentissage de nouveaux outils, la résolution de problèmes de gestion, la promotion de promotions et même la négociation de salaires. Nous avons commencé à offrir des opportunités de développement professionnel dirigées par nos membres pour soutenir le perfectionnement des compétences dans les carrières à distance. Nos membres avaient tellement faim de ces formations que nous avons récemment lancé un cours de certification en travail à distance en partenariat avec NYU pour aider les travailleurs à naviguer dans ce nouvel environnement professionnel et à gérer des équipes distribuées ou hybrides. Fidèle à notre croyance dans la valeur de la connexion en personne, les trois quarts de ce cours seront offerts virtuellement, le module culminant étant hébergé à Tulsa.
Les programmes de travail à distance doivent combler les lacunes
En termes simples, Tulsa Remote a comblé les lacunes laissées par le passage du bureau d’un immeuble à un ordinateur portable. Les dirigeants doivent faire de même plutôt que d’attendre des travailleurs à distance qu’ils reconstruisent eux-mêmes le bureau. Pour les membres de nos équipes distantes et hybrides, nous devons réorganiser les mêmes structures organisationnelles qui brisent les silos, augmentent le partage d’informations et stimulent l’engagement dans des environnements productifs en personne.
Cela peut être accompli avec un engagement sérieux à faciliter la connexion. Les dirigeants doivent se concentrer sur l’organisation des interactions à distance et en personne au sein de l’organisation, en aidant les employés à trouver des mentors et des mentorés, et en présentant les travailleurs à distance aux communautés à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. La même rigueur doit être appliquée aux formations adaptées aux compétences distinctes nécessaires pour réussir dans un environnement distant ou gérer des équipes distribuées. Enfin, les dirigeants d’employés à distance doivent investir dans des ressources et des expériences en personne, qu’il s’agisse d’un espace de coworking, de réunions d’équipes régionales, de sommets interentreprises ou de tout ce qui précède.
Nous avons vu ce travail à Tulsa. Depuis 2018, nous avons aidé près de 4 000 travailleurs à distance à s’installer dans notre ville, avec une satisfaction au travail doublée et plus de 80 % des membres choisissant de rester après avoir terminé le programme d’un an. Nos milliers de travailleurs à distance engagés ont généré plus de 600 millions de dollars d’impact économique, créé plus d’un millier d’emplois locaux, lancé de nouvelles entreprises et organisations à but non lucratif et donné de leur temps pour soutenir d’autres Tulsans dans le besoin.
Lorsque le travail à distance est pratiqué correctement, il présente également de sérieux avantages organisationnels. Une étude de Stanford réalisée en 2024, par exemple, a révélé que « les employés qui travaillent à domicile deux jours par semaine sont tout aussi productifs et aussi susceptibles d’être promus que leurs pairs travaillant exclusivement au bureau ». Une étude de la Harvard Business School sur l’adoption d’une politique de « travail depuis n’importe où » au sein de l’Office américain des brevets et des marques a abouti à une augmentation de 4,4 % de la production.
Le travail à distance ne laisse pas tomber nos travailleurs. Nous ne parvenons pas à les diriger. Jusqu’à ce que nous investissions dans la connexion et construisions l’infrastructure qui aide nos employés à mieux performer et à rester engagés, nous continuerons à confondre une mauvaise gestion avec un modèle défectueux. Si Tulsa, en Oklahoma, peut créer ce système de soutien à partir de zéro et aider des milliers d’étrangers à réussir dans une nouvelle ville, n’importe quelle organisation peut s’adapter pour soutenir ses employés dans notre nouveau monde éloigné et courageux.
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