En tant que vétéran du secteur de l’assurance, j’ai été aux premières loges pour observer de nombreuses sociétés d’insurtech adopter des hypothèses de croissance empruntées à des secteurs où l’échelle détermine en fin de compte la rentabilité. L’assurance ne fonctionne pas comme ça. Superviser un redressement de 100 millions de dollars m’a appris comment les entreprises tirent les mauvaises leçons, notamment en adoptant la philosophie de la Silicon Valley qui donne la priorité à la croissance avant tout.
Commençons par mon secteur d’activité. Dans le secteur de l’assurance, la montée en puissance des challengers numériques n’a pas apporté davantage de prospérité. Cela détourne l’industrie des principes fondamentaux visant à rendre l’assurance durable. Les primes d’assurance ont grimpé en flèche, augmentant dans certains cas de 70 % au cours des cinq dernières années seulement. Les compagnies d’assurance se retirent des zones à haut risque aux États-Unis et l’écart de couverture se creuse.
Nous ne sommes pas le seul secteur séduit par un état d’esprit de croissance. L’histoire récente regorge d’entreprises qui ont confondu expansion et résilience et ont réalisé trop tard que l’échelle à elle seule ne pouvait pas résoudre la faiblesse des fondamentaux. Hippo a également dû faire face à cette réalité.
Lorsque j’ai pris mes fonctions de PDG en juin 2022, Hippo entrait dans l’une des périodes les plus difficiles de son histoire. Le point bas est survenu au troisième trimestre 2023. De là et jusqu’à la fin de 2025, nous avons aidé l’entreprise à se remettre d’une perte nette de 41 millions de dollars à un bénéfice net de 58 millions de dollars. Je travaille dans le secteur de l’assurance depuis plus de 30 ans et j’ai déjà traversé des cycles similaires, je n’ai donc jamais perdu confiance. L’assurance est de nature cyclique. Les marchés changent, les hypothèses s’effondrent et les entreprises doivent décider si elles doivent s’adapter ou continuer à s’appuyer sur des conditions qui n’existent plus.
Notre redressement n’a pas été motivé par une seule avancée décisive ou une réduction spectaculaire des coûts. Tout a commencé avec la prise de conscience que les hypothèses sur lesquelles nous nous appuyions, telles qu’un risque stable, des schémas de pertes prévisibles et la conviction que la croissance mènerait finalement à la rentabilité, n’étaient plus valables.
La raison pour laquelle ces hypothèses ne fonctionnent plus est simple. Parce que l’économie sous-jacente a changé. Le changement climatique s’est accentué, rendant les pertes moins prévisibles et augmentant le coût de l’absorption des risques. Les entreprises bâties pour des conditions stables se sont soudainement retrouvées dans une réalité différente.
À mesure que les pertes liées au climat ont augmenté, les assureurs ont dû augmenter leurs primes pour atteindre le seuil de rentabilité, tandis que le coût de la mobilisation des capitaux nécessaires pour absorber les risques a également augmenté. Cet effet a entraîné une augmentation des primes et une diminution de l’abordabilité. Même si ces revers ont souvent été imputés à des événements météorologiques « extraordinaires », le problème plus profond était que certaines personnes avaient cessé de faire le dur travail consistant à évaluer avec précision les risques et à les répartir judicieusement.
Beaucoup de nos concurrents semblent oublier que nous sommes dans le secteur des risques. Vous ne pouvez pas vous permettre d’ignorer ces signaux. Dans un marché de plus en plus risqué et imprévisible, la croissance peut être le moyen le plus rapide d’échouer.
Ces choix ont de réelles conséquences. Les assureurs, dont nous, ont suspendu leurs nouvelles affaires, réduit leur exposition et augmenté leurs primes dans certains domaines. Le simple fait de facturer des frais supplémentaires aux clients peut aider les assureurs à court terme, mais cela ne résout pas le problème sous-jacent.
Parvenir à une résilience à long terme nécessite d’investir dans la prévention en amont, plutôt que de payer continuellement pour les échecs en aval. Pour notre industrie, cela signifie construire des maisons plus solides avec de meilleures mesures d’atténuation, des codes du bâtiment mis à jour et des modèles d’assurance améliorés conçus pour faire face à l’évolution des risques climatiques.
Notre industrie, comme toutes les autres, doit être prête à prendre des décisions difficiles pour protéger sa résilience à long terme. Dans certains cas, il faudra peut-être amputer un bras pour sauver le corps. La bonne nouvelle est que si cela est fait correctement, votre bras repoussera.
Cette philosophie a façonné nos décisions, depuis la suspension des nouvelles affaires dans certaines régions, la réduction de l’exposition dans les zones à forte concentration de catastrophes et la résistance aux pressions pour poursuivre la croissance, jusqu’à la vente de notre réseau de distribution de constructeurs de maisons en 2025. Nous avons élargi notre accès au marché des maisons neuves de six constructeurs de maisons à plus de 50, tout en doublant ce que nous faisons de mieux : la souscription et la sélection des risques.
Ce qui ressemblait à des licenciements pour certains était en réalité un pari délibéré sur la résilience à long terme plutôt que sur la dynamique à court terme. Mais la discipline seule ne suffisait pas. Nous avions également besoin de pouvoir procéder à des ajustements plus rapidement que ne le font généralement les compagnies d’assurance traditionnelles.
Et c’est là que le secteur de l’assurance peut apprendre du secteur technologique. Le redressement d’Hippo n’aurait pas été possible sans les données et les analyses qui lui ont permis de procéder à des ajustements plus rapides. Cela nécessite une souscription sophistiquée utilisant des données externes, telles que des informations au niveau de la propriété et des données sur les risques environnementaux. Ré-souscription continue au renouvellement. Cela permet à son tour une meilleure segmentation des risques dans notre propre bilan et chez nos partenaires.
Les entreprises de tous secteurs doivent rechercher l’agilité et non la croissance. Nous avons continué à expérimenter, en ajustant les prix, en ré-soucrivant et en répondant aux changements d’exposition géographique. En fait, nous avons révisé notre plan huit fois en moins de deux ans, ce qui constitue pratiquement une hérésie dans le secteur des assurances. Ces ajustements nous ont remis sur la bonne voie.
La Silicon Valley a encore beaucoup à apprendre aux autres secteurs, notamment la rapidité, l’expérimentation et la prise de risques calculée. Mais sur des marchés volatils, c’est la résilience, la précision et l’adaptabilité qui déterminent le succès. La croissance reste importante. La différence est que la croissance durable commence par la discipline.
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