Kraft Heinz a pris du recul par rapport au démantèlement de la méga-fusion orchestrée en 2015 par Warren Buffett et 3G Capital, suspendant un projet de scission. Cette décision pourrait voir Berkshire Hathaway abandonner un investissement de dix ans après l’effondrement de ses bénéfices trimestriels, une baisse des ventes et une demande d’autorisation de vendre environ 27,5 % de sa participation dans Berkshire Hathaway. Il s’agit du dernier chapitre d’un déclin qui dure depuis des années et que beaucoup attribuent à des « problèmes de portefeuille » tels que des marques plus anciennes, trop de fromage fondu et de ketchup sucré qui ne conviennent pas aux goûts modernes. Mais il prend les symptômes pour les causes. Kraft Heinz n’a pas sombré avec le vieillissement de ses produits. La vraie question est de savoir pourquoi sont-ils devenus obsolètes en premier lieu ?
Depuis l’acquisition de Heinz en 2013 jusqu’à sa fusion avec Kraft en 2015, sa stratégie a été davantage une ingénierie financière que une création de valeur : accroître l’effet de levier, fusionner rapidement et profondément. Les budgets de recherche ont été réduits, le marketing a été vidé de sa substance et les fournisseurs ont été mis à rude épreuve. La durabilité et l’innovation ont été traitées comme des distractions plutôt que comme des moteurs. Le modèle 3G a très tôt accru les marges bénéficiaires. Mais cela coupe les muscles, pas la graisse.
Et le tableau d’affichage ne ment pas. Depuis la fusion de 2015, les actions de Kraft Heinz ont chuté d’environ 65 à 70 %. Au cours de la même période, l’indice S&P 500 a plus que doublé.
En 2019, l’entreprise a radié 15 milliards de dollars de valeur de marque. Les revenus ont été recalculés. Payé une amende SEC. Et cela s’est déroulé de PDG en PDG, les changements de direction indiquant une instabilité stratégique plutôt qu’un renouveau.
Warren Buffett a admis plus tard que Berkshire avait surpayé Kraft et pris de mauvaises décisions d’investissement. Aucune ingénierie financière de la part des investisseurs les plus importants du monde ne peut sauver une entreprise qui a cessé d’investir en elle-même.
En 2017, Kraft Heinz a lancé une offre publique d’achat hostile d’Unilever, dont j’étais alors PDG, pour 143 milliards de dollars. La proposition présentait une prime de 18 % pour les actionnaires et promettait des rendements améliorés à court terme, financés par la durabilité, la recherche et le développement, l’emploi et des réductions significatives des investissements à long terme. Cette approche fait suite à une intense activité de vente à découvert sur les actions d’Unilever, soulevant des questions dans certaines parties du marché quant aux tactiques agressives entourant l’offre.
Je ne dis pas que la pression n’était pas réelle. Défendre un modèle à long terme contre la promesse de rendements rapides n’est jamais facile, surtout lorsque la prime est importante. Mais nos conseils d’administration, investisseurs, syndicats, ONG partenaires et décideurs politiques ont regardé au-delà de l’arithmétique. Ils ont compris que l’extraction à court terme détruit la valeur à long terme. En 48 heures, l’offre s’est effondrée. Mais la philosophie qui la sous-tend est restée intacte.
Kraft Heinz a continué de parier que la valeur viendrait de la réduction des coûts, et non de la durabilité ou de l’innovation. Et alors que le monde évolue vers des produits plus sains, des sources d’approvisionnement renouvelables et un consumérisme conscient, l’entreprise reste immobile. Ils sont sous-investis, surexploités et déconnectés.
De nombreux concurrents se sont mieux adaptés. Danone s’est orienté vers une agriculture végétale et régénératrice. Nestlé a réorganisé l’ensemble de sa gamme de produits en mettant la santé et la durabilité au cœur. Le problème n’est pas que l’industrie alimentaire a changé, mais que Kraft Heinz s’est privé de la capacité d’évoluer avec l’industrie alimentaire.
La décision du nouveau PDG Steve Cahillane de suspendre la scission et de réinvestir 600 millions de dollars dans les prix, les rénovations et le marketing intervient alors que Berkshire se dirige vers la porte. C’est une reconnaissance tacite, et les nouveaux dirigeants le savent, que le chemin vers la croissance ne peut être coupé. Il s’agit peut-être du signal le plus encourageant de l’entreprise depuis une décennie.
Mais l’histoire la plus profonde à aborder est celle d’une entreprise gérée par une poignée de propriétaires aux dépens des millions de clients, d’employés, de fournisseurs et de communautés qui ont rendu son succès possible. Il s’agit d’un cas de primauté actionnariale qui a mal tourné. Lorsque nous supprimons les investissements et la confiance en échange d’un salaire rapide, nous perdons les moteurs mêmes de la croissance et de la résilience sur lesquels repose le capitalisme. Une petite taille favorisera la croissance. Cependant, il est inévitable que les racines soient coupées et que la plante s’effondre.
Ce n’est pas une idéologie. C’est la dynamique du marché. Les consommateurs exigent de plus en plus des aliments plus sains et plus durables. Les employés veulent des marques axées sur un objectif précis. Les régulateurs placent la barre plus haut. Les entreprises qui innovent en faveur de produits plus sains et d’approvisionnements renouvelables gagnent des parts de marché. En revanche, Kraft Heinz se classe systématiquement dans la moitié inférieure des principaux indices de développement durable, tandis que la plupart de ses concurrents directs se situent dans le quartile supérieur.
Rien de tout cela n’est de la charité. Il s’agit simplement de gérer votre entreprise conformément à la direction que prend la société et de récolter les fruits de la résolution des problèmes plutôt que de leur création. Un principe fondamental de toute entreprise qui génère un bénéfice net.
Je sais par expérience que créer une entreprise axée sur un objectif précis n’est pas facile. Unilever a été confrontée à une pression constante de la part d’investisseurs en quête de rendements plus rapides. Tous les paris n’ont pas été payants. Le programme de durabilité a suscité les critiques de ceux qui pensent que nous sommes allés trop loin et de ceux qui pensent que nous ne sommes pas allés assez loin. Équilibrer profit et objectif est une discipline, pas un objectif, et les entreprises qui prétendent avoir « réglé le problème » sont souvent les premières à perdre leur crédibilité.
Mais les alternatives sont évidentes. L’ingénierie financière peut porter ses fruits sur plusieurs trimestres. Cependant, cela ne peut pas faire vivre une entreprise pendant des décennies. La question à laquelle sont confrontés chaque conseil d’administration et PDG aujourd’hui n’est pas seulement ce que l’entreprise vend, mais aussi ce qu’elle représente et si son modèle est construit pour le monde à venir ou pour un monde déjà révolu.
Cela signifie réinvestir dans le cœur de notre activité : l’innovation, la qualité, les relations avec les fournisseurs et les personnes qui font que tout cela fonctionne. Cela signifie lier la rémunération des dirigeants à la création de valeur à long terme plutôt qu’à des économies de coûts trimestrielles. Cela signifie considérer la durabilité comme un moteur de croissance plutôt que comme un fardeau de conformité. Et cela signifie bâtir de véritables alliances avec des parties prenantes qui vous soutiendront lorsque vous devrez changer de cap ou lorsque l’inévitable crise surviendra.
Parce que voici la vérité. En effet, les entreprises à court terme ont une courte durée de vie.
Le sort de Kraft Heinz n’est pas seulement un échec malheureux dans la gestion de la marque. C’est un avertissement sur la direction que prend le capitalisme paroissial. Construire une entreprise autour de l’enrichissement de quelques personnes n’aide finalement personne. Lorsque vous construisez autour de la résolution des problèmes de milliards de personnes, vous créez quelque chose qui dure. Le marché finira par reconnaître la différence.
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