Uber a passé l’année dernière à aller discrètement au-delà des deux entreprises auxquelles la plupart des gens l’associent. Il y a bien sûr le covoiturage et la livraison, mais passez du temps dans l’application et vous trouverez désormais des réservations d’hôtel alimentées par Expedia, des fonctionnalités de conciergerie « achetez pour moi » et des locations de bateaux en Europe.
Sous le capot, pour ainsi dire, il se passe aussi beaucoup de choses. Pensez aux cartes de débit pour les conducteurs, à une activité secondaire d’étiquetage des données pour ces mêmes salariés qui cherchent à gagner plus d’argent, et à une unité commerciale vieille de six mois appelée AV Labs, qui développe une flotte de véhicules équipés de capteurs, distincte du réseau de chauffeurs habituel d’Uber et conçue pour collecter des quantités toujours plus importantes de données de conduite. Uber présente cette initiative comme un moyen de renforcer ses relations avec des partenaires de véhicules autonomes, dont plusieurs dans lesquels il détient également des participations, mais cela ressemble aussi à une couverture. Uber est en concurrence directe avec certains de ces mêmes partenaires, au premier rang desquels Waymo, et posséder la couche de données donne à Uber à la fois un certain effet de levier et une certaine optionnalité.
La question de savoir si Uber deviendra une « application de tout » à part entière, similaire à certaines super-applications asiatiques comme Grab, reste une question ouverte. Mais dans cette conversation, Sachin Kansal, directeur produit d’Uber, explique à TechCrunch les ambitions de l’entreprise en matière de services financiers, sa relation de plus en plus compliquée avec Waymo, sa nouvelle opération de données AV Labs et la façon dont l’IA commence à apparaître d’une manière que les passagers et les conducteurs remarqueront réellement.
Cette interview a été éditée pour des raisons de longueur et de clarté.
TC : Vous avez dévoilé des hôtels, des locations de bateaux et d’autres fonctionnalités commerciales plus tôt cette année. Comment cette liste a-t-elle été établie et qu’est-ce qui n’a pas été retenu ?
SK : Chaque année, nos équipes construisent évidemment beaucoup de choses, et nous décidons qu’une partie de celles-ci mérite d’être partagée avec le monde sur la plus grande scène. Cette année, le thème vers lequel nous nous sommes tournés était vraiment le voyage. Chaque année, 1,5 milliard de déplacements sur la plateforme Uber ont lieu en dehors de la ville d’origine d’un utilisateur. Nous savons donc que les voyages sont un cas d’utilisation très courant pour les utilisateurs d’Uber. Cette fois-ci, notre titre était en fait la présentation des hôtels sur Uber dans le cadre d’une annonce de partenariat avec Expedia. Mais voyager, c’est bien plus que cela : vous avez besoin de transports pour aller de l’aéroport à l’hôtel et vous avez besoin de nourriture. Beaucoup de nos utilisateurs nous ont dit que beaucoup d’entre eux avaient arrêté d’utiliser le service en chambre et utilisaient simplement l’application Uber Eats. Avec « achetez pour moi », l’objectif était pour nous de vous permettre de faire vos achats dans n’importe quel magasin local même si ce magasin n’est pas disponible sur Uber Eats avec l’intégralité du catalogue. Les voyages sont vraiment, à mon avis, le troisième pied du tabouret : nous avons fait des courses, puis nous avons ajouté des repas, et maintenant nous ajoutons des voyages.
Uber s’oriente-t-il vers l’offre de ses propres services financiers, comme le font les « applications de tout » en Asie ?
Pour nous, les services financiers touchent plusieurs entités différentes : les consommateurs, mais aussi les chauffeurs, les coursiers et les commerçants. Nous proposons aujourd’hui plusieurs produits principalement destinés aux chauffeurs et aux coursiers, où nous avons ce que nous appelons la carte Uber Pro, qu’ils peuvent utiliser comme carte de débit et y transférer tous leurs gains. Nous commençons actuellement à expérimenter certains de ces produits pour les commerçants de certaines régions du monde. En ce qui concerne les consommateurs, nous verrons si cela a du sens pour nous à long terme. À l’heure actuelle, il existe une monnaie que les consommateurs peuvent utiliser – nous les appelons crédits Uber – et elle est liée à notre programme d’adhésion. Dans les hôtels, par exemple, les membres bénéficient d’une remise en argent de 10 % sur une transaction de 1 000 $, soit 100 $ de remise sous forme de crédit que vous pouvez ensuite utiliser pour des déplacements et des repas.
Uber proposerait-il un jour son propre produit « Acheter maintenant, payer plus tard » ?
Je n’en suis pas sûr, car nous voulons nous assurer que les experts font ce qu’ils font. Nous avons déjà annoncé des partenariats avec d’autres acteurs du secteur qui fournissent déjà ce service, afin que vous ayez la possibilité de le faire au moment du paiement. En ce qui concerne notre stratégie produit générale, nous n’essayons pas de faire tout pour tout le monde.
Avec la location de bateaux, en Europe, appuyer sur l’onglet permet aux utilisateurs d’accéder au flux de réservation d’un partenaire plutôt que de procéder au paiement dans Uber. Ce modèle de transfert est-il un modèle pour ce qui s’en vient ?
Il y a certainement des cas, surtout lorsque nous faisons quelque chose de nouveau, où nous devons compter sur nos partenaires, car une intégration bilatérale prend tout simplement beaucoup de temps, et dans certains cas, il est bon que nous essayions avant de nous intégrer profondément. Dans le cas d’Expedia, nous avons décidé qu’il était tout simplement logique d’effectuer une intégration approfondie : nous avons construit l’intégralité de l’interface utilisateur nous-mêmes en partenariat avec Expedia. Mais dans certains cas, il peut être judicieux pour nous de confier le reste de l’expérience aux experts dans ce domaine, et si vous obtenez une grande traction, nous pouvons toujours les intégrer en profondeur.
Votre produit d’adhésion Uber One compte désormais 51 millions de membres et représente environ la moitié des réservations. Avez-vous des données montrant que la vente croisée fonctionne réellement : qu’un utilisateur-livreur commence plus tard à effectuer plus de courses ?
Côté livraison, il vous faut deux à trois commandes pour atteindre le seuil de rentabilité des frais mensuels que vous payez. À mesure que les membres s’habituent au programme, leur fréquence augmente dans le secteur d’activité qu’ils utilisent déjà. Et cela conduit également à une utilisation accrue des autres aspects de l’activité : nous constatons que les personnes qui sont uniquement mobiles commencent également à utiliser la livraison, et les personnes qui ne font que la livraison commencent également à utiliser la mobilité.
La livraison a été l’une des activités technologiques les plus difficiles à rentabiliser. Uber Eats s’appuie-t-il toujours sur le covoiturage pour rester en bonne santé ?
Au cours des premières années d’Uber Eats, ce n’était pas encore rentable, mais au cours des derniers trimestres, Uber Eats a été indépendamment une entreprise rentable pour nous et générant beaucoup de bénéfices.
Un article que j’ai écrit ce printemps présentait Uber comme étant, de manière inattendue, en concurrence plus directe avec Airbnb, qui propose désormais des transferts aéroport par l’intermédiaire d’un partenaire. Le voyez-vous ainsi ? Sur qui vous concentrez-vous le plus ?
Les concurrents ne manquent pas : Lyft aux États-Unis, Didi et 99 en Amérique latine, Bolt, Ola dans le monde entier et en livraison, DoorDash, Delivery Hero. Mais je ne passe qu’un très petit pourcentage de mon temps à y penser. Le plus grand pourcentage de mon temps, ou ce qui m’empêche de dormir la nuit, est d’offrir à nos utilisateurs toute la valeur que nous pouvons offrir.
Vous avez récemment mis fin au projet pilote Waymo à Phoenix tout en vous développant ailleurs. Comment maintenir une expérience cohérente lorsque vous travaillez en partenariat avec le même fournisseur et, dans certaines villes, êtes en concurrence avec lui ?
Phoenix a été la première ville que nous avons lancée avec Waymo, avec environ une douzaine de voitures, mais nos lancements à grande échelle ont eu lieu à Austin et à Atlanta, où nous avons des centaines de voitures avec elles. Lorsque nous avons récemment examiné le projet pilote Phénix, nous avons décidé d’un commun accord que cela n’avait aucun sens de continuer. Waymo est pour nous un excellent partenaire, mais dans de nombreuses villes, il est également un concurrent. Nous ne sommes pas dans la course pour devenir un fournisseur d’autonomie L4 – ce sur quoi nous nous concentrons est de tracer les pistes de course afin de pouvoir travailler avec plusieurs acteurs. Nous croyons au réseau hybride, aux conducteurs humains ainsi qu’aux véhicules autonomes dans une même ville, car il nous permet d’équilibrer l’offre et la demande.
Concernant AV Labs, qu’est-ce qu’Uber peut offrir aux partenaires en matière d’autonomie qu’ils n’ont pas déjà ?
Nous allons équiper des centaines de voitures de capteurs, déployés par l’intermédiaire de nos partenaires de flotte, et grâce à cela, nous collecterons des millions de kilomètres de données de conduite. Cela aide vraiment à résoudre le problème de la longue traîne : vous voulez voir tous les cas extrêmes, pas seulement les niveaux P95, P99. Au-delà des données elles-mêmes, nos 10 millions de salariés possèdent énormément de savoir-faire en termes de fonctionnement des ramassages et des dépôts. Nous traitons 25 millions d’objets perdus chaque année. Comment gérez-vous cela de manière opérationnelle dans le monde de l’autonomie ? C’est le genre d’expertise opérationnelle que nous pouvons apporter.
Uber vend-il des données sur les conducteurs et les passagers aux entreprises de la génération AI ?
Je diviserais cela en deux parties. En ce qui concerne les entreprises de génération IA, nous sommes en mesure d’étiqueter leurs données en utilisant notre base de revenus ou via la collecte audio, et oui, nous avons des relations commerciales avec elles et nous les leur vendons – c’est une partie de l’activité qui est nouvelle, et nous sommes extrêmement optimistes à ce sujet. AV Labs est distinct et nous sommes toujours en train de trouver ces modèles pour partager ces données avec des partenaires. C’est un peu tôt.
Les conducteurs enregistrent-ils les conversations avec les passagers pour ce travail de données ?
Non, non, non – je veux être très clair, aucune conversation n’est enregistrée dans ce cadre pendant qu’ils sont en déplacement. Lorsqu’ils ne sont pas en voyage, ils ne conduisent pas, ils ne livrent pas, ils parlent simplement ou ils écoutent un morceau d’audio et le transcrivent. D’ailleurs, ils sont payés pour cela.
Où l’IA s’est-elle réellement manifestée d’une manière qu’un motard ou un conducteur pourrait remarquer ?
Si vous êtes un salarié sur notre plateforme, nous avons un assistant pour les salariés – la question numéro un qui les préoccupe est de savoir comment puis-je gagner plus d’argent, et il dira, écoutez, il fait en fait assez clair dans la Baie Sud, mais vous voudrez peut-être aller à cinq miles de là où il y a beaucoup de demande. Du côté Eats, il y a un assistant de panier d’épicerie où vous pouvez dire « Je veux du lait, des œufs, du pain » et il crée le panier très rapidement. Et lors des trajets, vous pouvez utiliser la voix pour demander un trajet : dites « Je cherche un trajet pour l’aéroport, j’ai six bagages, six personnes ».
Alors, un Uber entièrement agent – « planifier et réserver tout mon voyage » – se profile à l’horizon ?
Je ne peux pas mettre de date là-dessus, et je ne peux pas vous dire exactement quel sera l’ensemble des fonctionnalités, mais je pense que l’IA va être un énorme catalyseur à cet égard, car je peux laisser la complexité à la plate-forme et simplement dire à un agent ce que je veux exactement. Plus facile à dire qu’à faire : nous voulons nous assurer de ne pas simplement cocher une case en envoyant un agent qui ne fonctionne peut-être pas très bien.
En tant que CPO, comment établissez-vous personnellement vos priorités avec autant d’idées en cours ?
Je dirais que je passe 70 à 80 % de mon temps à m’assurer que nos produits existants, ou ceux que nous sommes sur le point de lancer, sont aussi solides que possible. Toutes les nouvelles idées sont comme des objets brillants : si vous avez 100 idées, peut-être que cinq d’entre elles sont bonnes, et ces cinq nécessitent alors beaucoup de cultivation et de conviction. Donc probablement 20 % du temps est consacré à de nouvelles idées – y compris, d’ailleurs, je sors, je conduis et je me livre moi-même, juste pour voir notre produit de l’autre côté.
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