Pendant des décennies, des questions apparemment insignifiantes, comme celle de savoir qui obtiendrait le meilleur parking et le meilleur espace de bureau, ont provoqué des tensions à l’échelle du bureau. Les employés se plaignent de savoir qui peut se garer où, comment leurs bureaux ont été attribués (ou même qui a obtenu le bureau muré en premier lieu) et révèlent de profonds ressentiments à l’égard du favoritisme, du statut et de l’équité.
Récemment, une nouvelle bataille du « stationnement » a éclaté, non pas pour l’espace de bureau, mais pour savoir qui peut travailler à distance et à quelle fréquence. Alors que les entreprises sont aux prises avec des mandats de retour au bureau et des horaires hybrides, les décisions concernant qui travaille et où deviennent un point chaud. La recherche confirme ce que ressentent déjà de nombreux dirigeants d’entreprise : les inégalités en matière de travail à distance augmentent. Les employés à revenus élevés et très instruits sont beaucoup plus susceptibles de disposer d’options à distance, ce qui n’est pas le cas de la plupart des autres employés. Pour les emplois dont les salaires avoisinent les 30 000 $, le travail à distance est rare. Pour ceux dont les revenus dépassent 200 000 $, plus de 30 % offrent une flexibilité à temps partiel ou à temps plein. De nombreux cadres avec lesquels nous avons parlé dans le cadre de nos programmes de formation des cadres ont cité l’équité (ou son absence) comme une préoccupation importante liée au travail à domicile. Les employés qui doivent venir au bureau ont le sentiment d’être traités injustement, ce qui peut nuire à leur engagement et à leur moral. Dans ce nouveau monde, le travail deviendra moins uniforme et plus personnalisé. Mais avec la personnalisation vient le défi de maintenir l’équité dans des conditions de travail de plus en plus personnalisées. Comment les organisations devraient-elles gérer cela ?
De manière générale, il existe un sentiment considérable d’injustice sur le lieu de travail. Nous savons tous que les personnes au sein d’une même organisation gagnent souvent des salaires différents. D’autres avantages, comme l’assurance maladie et les plans de vacances, sont également inégalement répartis. Alors pourquoi y a-t-il tant d’inquiétude quant à savoir qui pourra travailler à distance et que peuvent faire les dirigeants pour y remédier ?
La recherche montre que les gens sont plus susceptibles d’accepter une décision défavorable s’ils perçoivent le processus décisionnel comme équitable. En pratique, cela est difficile car l’équité dépend de nombreux facteurs. (1) si les motifs de la décision sont clairement expliqués ; (2) si la décision est appliquée de manière cohérente ; (3) si les gens disposent de suffisamment de temps et de ressources pour s’adapter ; (4) si leurs opinions sont recherchées et prises en compte ; et (5) s’ils sont traités avec dignité et respect. Même si la plupart de ces conditions sont remplies, un ou deux éléments d’iniquité peuvent influencer considérablement la perception globale d’équité.
Lorsqu’il s’agit de travail à distance, il ne suffit pas d’affirmer que le travail peut être effectué à distance pour justifier pourquoi vous en bénéficieriez. Voici trois facteurs clés qui aideront les modalités de travail hybrides personnalisées à être plus largement acceptées.
1. Clarifier comment et pourquoi les nouvelles structures de travail (à distance, hybride ou au bureau) créent de la valeur pour chacun.
L’inégalité de traitement devient plus légitime lorsqu’elle est considérée comme servant un objectif plus large. Les dirigeants doivent clairement communiquer que le travail à distance est une stratégie de productivité. Cela signifie expliquer comment le travail à domicile peut vous aider à mieux vous concentrer, à exécuter plus rapidement et à produire des résultats de meilleure qualité, et comment ces avantages peuvent contribuer à améliorer les performances de votre équipe et de votre organisation dans son ensemble.
Très souvent, les modalités de travail à domicile sont dictées par les préférences personnelles et la commodité. Ils doivent plutôt être justifiés en termes de création de valeur. Si le travail à distance n’améliore pas clairement les résultats, il ne devrait pas être autorisé. Mais lorsque cela se produit, les employés doivent comprendre pourquoi, que ce soit à distance ou en personne.
2. Impliquer les collaborateurs dans l’élaboration de politiques hybrides
Les gens sont plus susceptibles d’accepter des arrangements inégaux s’ils ont leur mot à dire dans le processus. Plutôt que de prendre des décisions politiques d’en haut, les entreprises doivent impliquer les employés dans tous les rôles, fonctions et méthodes de travail pour discuter de ce à quoi devrait ressembler le travail hybride.
Les conversations peuvent prendre la forme d’enquêtes, de séances d’écoute, de groupes de travail interfonctionnels et même de boucles de rétroaction informelles. La règle d’or de l’engagement est que les employés sachent que leurs opinions ont été sérieusement prises en compte. Lorsque les employés voient leurs points de vue reflétés dans les décisions politiques, ils savent directement que leurs opinions ont été prises en compte et sont plus susceptibles de penser que les décisions sont justes. Le plus grand défi est de montrer aux gens que leurs opinions ont été sérieusement prises en compte, même si elles ne se reflètent pas dans les décisions politiques. Dans de tels cas, le leader doit utiliser un ton rationnel et fournir une explication rationnelle.
3. Investissez dans l’amélioration de votre expérience au bureau – en action.
Pour ceux qui doivent être sur place, le travail hybride peut sembler une tâche ardue. Par conséquent, les organisations doivent regarder au-delà des avantages superficiels (les collations gratuites ne suffisent pas) et se concentrer sur l’amélioration significative de l’expérience de travail au bureau.
Cela pourrait inclure des espaces de collaboration mieux conçus, des horaires plus clairs pour la présence partagée ou des flux de travail rationalisés qui réduisent les frictions et la frustration. L’objectif est de rendre votre travail au bureau vraiment plus productif et utile. Ces changements sont non seulement substantiels pour les salariés, mais aussi symboliques. Après tout, cela envoie le message à vos employés qu’ils sont traités avec dignité et respect.
Le travail hybride est là pour rester. Mais son succès à long terme ne dépendra pas seulement de la technologie et des politiques, mais aussi de l’équité du processus de planification et de mise en œuvre. En expliquant clairement les décisions, en prenant au sérieux les commentaires des employés et en améliorant le travail des travailleurs de première ligne, les dirigeants peuvent créer un système hybride qui semble moins fragmenté et ressemble davantage à une entreprise partagée.
