Disons, à titre indicatif, que vous vouliez commettre une fraude à grande échelle au sein de votre entreprise. Manipuler les états financiers ou gonfler les revenus pour induire les investisseurs en erreur serait difficile à réaliser seul. Vous auriez probablement besoin d’autres personnes pour aligner les histoires, réprimer la dissidence et maintenir la déception au fil du temps. Et vos complices seraient probablement des collègues en qui vous aviez confiance après des mois ou des années de discussions autour d’une fontaine à eau et de boissons après le travail.
« La plupart des fraudes sont un sport d’équipe », explique le professeur John Barrios. Nous avons tendance à considérer le travail d’équipe comme quelque chose qui améliore la productivité et l’innovation, note-t-il, « mais vous pouvez également vous coordonner pour braquer un casino à Vegas. La coordination est une technologie neutre. Elle peut être utilisée pour construire quelque chose ou pour cacher quelque chose ».
Lorsque la pandémie de COVID-19 a poussé des millions d’employés à quitter leur bureau et à travailler à distance, les interactions quotidiennes ont changé du jour au lendemain. Les conversations informelles dans les couloirs ont disparu. Les réunions en face à face ont été déplacées vers Zoom. Slack et le courrier électronique ont remplacé les discussions en salle de conférence.
Faire travailler des personnes dans un bureau est une technologie de coordination très puissante. Il peut être utilisé pour construire de grandes choses, mais aussi pour en entretenir de mauvaises.
Comment cette séparation physique affecte-t-elle l’incidence des fautes financières ?
Une nouvelle étude co-écrite par Barrios a révélé que les entreprises mieux placées pour opérer à distance avant la pandémie ont connu une baisse de la fraude beaucoup plus importante après 2020, un effet équivalent à une réduction de moitié environ du taux de référence. Cette baisse a été particulièrement prononcée dans les entreprises qui mettent l’accent sur le travail d’équipe, où les fautes sont plus susceptibles de dépendre de la coordination entre les internes.
L’une des raisons pourrait être que le travail à distance a modifié la manière dont se déroule la coordination. Pour maintenir un stratagème frauduleux, les initiés doivent généralement aligner les histoires et renforcer la confiance au fil du temps. Les environnements en personne facilitent cela. En revanche, le travail à distance déplace la communication vers des plateformes numériques qui laissent des traces, ce qui peut rendre plus difficile une collusion durable.
Il semble que les interactions en personne ouvrent la voie à des criminels partageant les mêmes idées pour établir un climat de confiance et unir leurs forces. « Faire travailler des personnes dans un bureau est une technologie de coordination très puissante », explique Barrios. « Il peut être utilisé pour construire de grandes choses, mais aussi pour en entretenir de mauvaises. »
La plupart des efforts visant à lutter contre la fraude se concentrent sur le renforcement de la réglementation et de la surveillance. Mais « les règles seules ne suffisent pas », ont écrit Barrios et ses co-auteurs, Jessie Jianwen Guo et Yanping Zhu de l’Université de New York, dans leur étude. Après tout, de grands scandales d’entreprise continuent d’éclater malgré la présence de nombreuses réglementations. « Vous pouvez écrire une règle », dit Barrios, « mais les gens décident toujours de la suivre ou non. » On a accordé moins d’attention à la manière dont la conception organisationnelle et les interactions des personnes affectent la probabilité de mauvaise conduite.
La pandémie a créé ce que Barrios appelle une « expérience à l’échelle de l’économie ». Il n’était pas évident à l’avance quel serait le résultat de cette expérience – si la fraude allait augmenter ou diminuer. Le travail à distance pourrait affaiblir la supervision. Mais cela pourrait aussi augmenter le coût du maintien d’une collusion.
Pour le savoir, les chercheurs ont d’abord mesuré quelles entreprises étaient les mieux placées pour fonctionner à distance avant 2020. À l’aide des données sur la main-d’œuvre de Revelio Labs et des données sur les offres d’emploi de LinkUp, ils ont cartographié la composition professionnelle de chaque entreprise et classé les emplois selon qu’ils pouvaient ou non être effectués à domicile.
Le résultat a été un score de « faisabilité du travail à distance » au niveau de l’entreprise pour plus de 1 400 entreprises publiques, basé non pas sur des enquêtes, mais sur la composition réelle des professions au sein de chaque entreprise. La mesure intègre le fait que certains rôles nécessitent une présence physique tandis que d’autres peuvent être exercés entièrement en ligne. Même au sein des entreprises en col blanc, cette variation est substantielle. En exploitant ces différences, les chercheurs ont pu comparer des entreprises structurellement plus ou moins exposées au passage brutal au travail à distance.
En comparant les entreprises où le travail à distance est plus ou moins réalisable, ils ont constaté que les fautes professionnelles diminuaient d’environ 2 points de pourcentage de plus dans les entreprises où le travail à distance était hautement réalisable, ce qui équivaut à réduire la fraude d’environ la moitié. «C’est énorme», dit Barrios.
Mais la fraude a-t-elle réellement diminué, ou a-t-elle simplement été détectée moins souvent pendant la perturbation de la pandémie ? Pour le savoir, les chercheurs se sont tournés vers une autre mesure appelée « charges discrétionnaires », un terme technique désignant des pratiques comptables sommaires. Cet indicateur peut signaler des déclarations erronées potentielles même en l’absence de poursuites ou de mesures coercitives. Contrairement aux cas de fraude, qui dépendent des régulateurs ou des tribunaux, les régularisations discrétionnaires fournissent un indicateur continu du comportement sous-jacent en matière de déclaration.
Ils ont constaté que les provisions discrétionnaires ont également diminué dans les entreprises offrant une plus grande faisabilité du travail à distance. Cette tendance suggère que les fautes elles-mêmes ont diminué, et pas seulement que la détection a ralenti. En fait, lorsque des fautes se produisaient dans ces entreprises, elles étaient découvertes plus rapidement. Le délai entre le début des actes répréhensibles présumés et le dépôt d’une plainte a été considérablement réduit dans les entreprises réalisables à distance. Plutôt que de se cacher plus efficacement, les stratagèmes frauduleux semblaient plus difficiles à maintenir.
Si une coordination plus faible était à l’origine de la diminution de la fraude, a estimé l’équipe, cet effet devrait être plus fort dans les entreprises qui avaient dès le départ une culture axée sur le travail d’équipe. Pour tester cette idée, les chercheurs ont utilisé une mesure de la culture du travail d’équipe en entreprise basée sur le langage utilisé dans les appels de résultats (c’est-à-dire la fréquence à laquelle les dirigeants ont mis l’accent sur la collaboration et l’effort collectif).
Les résultats étaient cohérents avec l’histoire de la coordination. Dans les entreprises dotées d’une culture de travail d’équipe plus forte, la baisse des fautes professionnelles après le passage au travail à distance était presque deux fois plus importante. Là où la fraude reposait probablement davantage sur une action coordonnée, la perturbation des interactions en personne avait un impact plus important.
Une tendance similaire est apparue dans une autre dimension : le sentiment des employés. Les entreprises dont les notes de leadership étaient inférieures avant la pandémie ont connu une baisse plus importante des fautes professionnelles après avoir opté pour le travail à distance. Dans ces environnements, la collusion aurait pu dépendre davantage de réseaux relationnels denses en personne. Lorsque le travail à distance a affaibli ces réseaux et déplacé la communication vers des plateformes numériques plus traçables, il est devenu plus difficile de maintenir des fausses déclarations coordonnées. Il convient de noter que le moral des employés de ces entreprises s’est également amélioré après ce changement.
Dans l’ensemble, les données suggèrent que le travail à distance n’a pas réduit la fraude en isolant les employés ou en les désengageant. Au contraire, cela a modifié l’infrastructure de coordination interne de l’entreprise, modifiant la facilité avec laquelle les initiés pouvaient aligner les histoires, renforcer la confiance et maintenir des accords collusoires.
La culture compte toujours, dit Barrios. Dans les contextes où les employés se sentent déconnectés des dirigeants ou sous-évalués, les fautes peuvent être plus faciles à rationaliser. « L’incitation à commettre une fraude peut provenir d’un sentiment de tort. » Mais l’étude indique que les incitations à elles seules ne suffisent pas. La façon dont les gens interagissent au sein de l’entreprise – la fréquence à laquelle ils se rencontrent en personne, la manière dont les communications circulent et la facilité avec laquelle des coalitions informelles se forment – détermine si ces incitations se traduisent en mauvaise conduite organisée.
Pour les dirigeants et les conseils d’administration, les implications vont au-delà du débat sur le travail à distance. La plupart des stratégies antifraude se concentrent sur les règles, les contrôles et la surveillance. Ces outils sont importants. Mais la recherche met en avant un autre levier : le design organisationnel. « La proximité est puissante », déclare Barrios. Elle soutient la collaboration et l’innovation, mais sous certaines conditions, elle peut également entretenir la collusion.
Les résultats suggèrent que les décisions concernant la structure du lieu de travail affectent bien plus que la productivité et la culture. Ils influencent également la faisabilité d’une mauvaise conduite et, en fin de compte, l’intégrité de l’information financière.
